概要地说明企业高管在“提升人员能力”上可以努力的方向。
我原先下过的定义指出能力有两大类，即专业能力与心智能力两者。其中，专业能力又再划分为技术能力(TA)与管理能力(MA)两类。经过多年来的探索，我已经习惯于将企业内部的人员分成三个层级来看待了，即如一般制造企业或分销企业的三个阶层的人员：经营(E)层的高管、管理(M )层的经理或课长等管理者，以及操作(O)层的作业员或办公人员。请了解这样的人群分类，只是一个便于说明与处理的大致划分，它不是100%绝对的。我在图中把人员能力的构成画成一个倒三角型是要表达能力大小的不同要求：愈高层的人员，其能力就要愈高。
先谈操作层的人员。他们是基层的工作人员，如工厂的操作员或卖场的销售员等。这些人的专业能力就是指他们的作业能力了，如在生产线上的作业能力，或是在商场的销售能力。随着社会的进步及企业对应的升级，这些作业能力的要求也愈来愈高，企业必须提供足够的培训来提升他们这一部分的专业能力。这是一个持续性的工作，但企业只要有心，“火到猪头烂”，不难做好。在心智慧力方面，主要是看他们“因应环境而做调适”的能力了。因而，高管若注意到工作环境的改善，必有助于他们心智的更稳定，减少环境的再刺激物(印痕)，就会有更佳的工作表现。
管理层人员指是经理、课长…等中级的主管。这一层人员的专业能力(PA)可以细化为技术能力(TA)与管理能力(MA)两个部份。例如，一位元专做研发项目的人才，他的研发功力不错，但却不太会处理人际互动而协调能力较差，无法做研发的主管，我们就说他的TA强而MA弱。技术能力(TA)即一般所说“产销人发财”等专业职能的技术方面的能力，在不同产业间，其技术的内容差异很大。这种能力多要靠企业本身长年投资做钻研与积累，很难用钞票一下砸出来。
不同于技术能力(TA)因产业不同而呈现出极大的差异，管理能力(MA)则有较大的共通性，它是指一位主管在管理职能上的能力，即规划、组织、用人、沟通、控制的能力。在这一方面，管理学已经发展的蛮相当成熟了，有许多书借及资料可以参考及学习。许多企业也都相当重视管理能力的培训。然而，可惜的是，管理学是一门高速发展中的学问，至今都还没有普世共认的标准出现，而且其中往往充满了彼此矛盾的观点与主张。
经营层人员的能力，这一层人员指的就是高管了，他们的能力依能力图示可知我的看法：(1)MA>TA。 (2)SA要够强大。高管SA的高低会影响到许多人。彼德圣吉教授在他的名著《第五项修练》中的主张，他指出了高管们五项关键的修练项目，同时也表明了它们是一个互相关连的组合体。这五个项目是：系统思维、自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习。同样地，彼德圣吉教授也强调了心智慧力的重要性。然而，他指出的自我超越及心智模式的提升，一般高管却极难做到。后来另一位管理大师寇夫曼教授在《清醒的企业》中也做了类似的努力，提出了修练的7个要项，想要提升管理者心智的状况，但实践的结果还是不理想，因为这两位教授都没有说明(或轻忽了)人的“本质”。这就像在生产活动中，不论你的技术有多好，若材料本身的品质太差，是绝对做不出好产品的。直到霍金斯教授发表了他对人本身的研究与统计，才开启了一个全新的视野，找到了提升心智状况的新的突破口。其实，美国贺伯特先生的研究早在1950年代起就陆续给出了人类心智状况100%的答案与提升的优良技术。
