094.正确的电脑化观念为何？

答:

1.在电脑化的内涵上，应同时考量公司内的组织结构、人员素质、工作特性和资讯科技之间的关连和互动，不可狭窄的将电脑化视为电脑软体和硬体的引进而已！
2.在电脑化的推动进行时，一定要遵循从上而下将整体营运规划做得完全，其次再由下而上依个别作业或功能着手设计与执行，了解这完整的电脑化内涵和实施的大原则，才算建立了正确的电脑化观念体系。

095.企业为何需要电脑化？

答:

企业基本的竞争条件不外乎「品质要高」、「成本要低」及「交货时间要快」，而能达成此目标的利器，即为使用电脑。企业必须充分利用资讯技术以求质变，只有利用资讯技术才能更新企业程序。
要赢，一定要用电脑。
目前企业经营的竞争愈来愈激烈，利润是愈来愈微薄。以往竞争优势渐渐失去，未来企业的竞争要仰赖什么？当然是靠管理水准的提升！
而管理如何提升？唯有选择电脑化，借电脑化的过程大幅提升管理水准，选择了竞争利器-电脑化，您的企业已经赢了一半！

096.何谓资讯引导型的管理系统？

答:

从以往管理发展历史看来，曾经过分别以生产、行销、财务、人力资源等不同重心的发展阶段，在现今资讯发达的社会中，管理大师彼得杜拉克特别提出合乎现代潮流的资讯导引型管理系统(Information Based Management System)，以资讯为经营管理的中心。
此新型管理系统是一种集合多种专长专业人员的组织。平时各自撷取相关资讯，并依照企业的整体目标、经营策略的指导，群策群力，遂行任务。正犹如乐团式的组合，依据乐谱（资讯）而合谐共鸣。

097.何谓世界级制造系统？其效益如何？

答:

世界级制造系统(WCM, World Class Manufacturing)是制造资源规划系统(MRP II)再加入日本企业所推动的：
1.及时供料(JIT, Just in Time)、
2.全面品质(TQC, Total Quality Control)，
等具体作法，创造出崭新的制造管理体系。其具体效益比之原来的MRP II又大得多，包括了：
(1)换线生产成本(Changeover Cost)降低75-80%；
(2)工厂使用的面积减少50%；
(3)库存降低；
(4)原料降低75%、在制品降95%、成品降75%；
(5)原料和零组件成本在头2-4年降低30%，以后每年降5-10%。

098.高阶主管面对电脑化常犯的错误有哪些？

答:

1.未参与电脑化的整体规划
2.以为电脑化是下阶层或专家的事
3.以为愿意付钱即是支持，不花足够的时间去关切
4.以为自己不懂，所以参加也没用
5.以为电脑化可以独立进行，人员、组织和管理流程不必调整
6.以为电脑化主要在节省人力

099.电脑化之后组织管理特性会有哪些改变？

答:

1.决策更客观。
2.强调事前规划。
3.加强部门间配合，责任分明、绩效明确。
4.组织层级变少（扁平化）。
5.平行式沟通取代上下垂直式。
因此，管理制度须因应这些新趋势而调整，以发挥弹性，提高效率。

100.电脑化投资，其成本效益关系如何？

答:

企业电脑化的目的，主要在建立一个合乎竞争要求的管理资讯系统。如以时间进度来看，初期的投入多，收益相对较少（参见附图），但在一旦将资讯系统建立，效果发挥之后，其成绩就非常可观，企业经营也迈入一个新的阶段。
对个别企业而言，良好的电脑化规划，慎选合格的资讯厂商合作，则是有效缩短投资期间的关键。

101.何谓首长查询系统(EIS)？其特性及优点为何？在使用上有何限制？

答:

1.首长查询系统(EIS, Executive Information System)系为协助高阶进行资讯分析之决策支援系统。
2.产品之特性及优点：
(1)可将现有之资讯应用系统资料转入EIS之资料库。
(2)可建立资料层级，以便在EIS中作挖掘(Drill Down)式之查询。
(3)人机介面可配合中文视窗、滑鼠作业，操作容易，且具亲和力。
(4)资料表现可配合彩色萤幕，作出各种图形及表格，使资料容易解读。
(5)查询时可提供：
a.挖掘法：可对有兴趣之资料作更明细之挖掘；
b.掷骰法：可任意组合查询角度，临时变换角度及分析资料项；
c.展示转换法：可任意选择资料表现方式，以各种不同图形或表格表现资料。
(6)利用时间轴之分析角度，尚可作资料之趋势分析。
3.使用上之限制：
(1)只针对现有的资讯应用系统，换句话说，若未建立完整之资讯应用系统，即不可能开发EIS。
(2)需搭配合适之电脑语言及资料库管理系统。

102.何谓制度合理化？制度合理化与电脑化何者优先？

答:

1.在常识上，大家都了解一个电脑化的公司，其管理程序与手动作业的公司不同。同时，大部分的管理者也都体认到，电脑化唯有配合管理变革，才能产生应有的威力。因此，公司电脑化和制度合理化至少应是同时进行的动作。另一方面，我们常可在许多公司实际进行电脑化的经验当中，发现电脑化引进的资讯科技，根本改变了原先经营管理问题的本质。
2.制度乃为协助工作顺利进行之一种规范，是结合人与工作之工具，亦为推动工作与掌握工作结果之方法，当企业规模渐渐扩大时，应妥为设计与应用，然何谓制度合理化？即是以达成营运目标为目的，考虑如何结合工作者、工作内容、用来完成工作之工具（科技）及组织四者之相互关系。所建构出之作业流程及规章，故市面上有许多顾问公司在协助一般企业进行制度规划时，往往忽略了工具之影响力，当工具改变时，工作方法亦随之而改变，故在未决定使用工具前（手动作业或电脑化作业）即进行制度规划是错误之作法。
3.制度合理化之作业流程应为：电脑化管理系统工作系统管理制度工作者。即先透过资讯建立合理的工作系统，再据以调整管理制度才是正确的方法。

103.企业成功的运用制造资源规划系统(MRP)可带来哪些具体效益？

答:

根据美国的实际经验显示，企业若能有效实施制造资源规划系统(MRP II, Manufacturing Resources Planning II)，则平均可带来以下的具体效益：
1.库存降低20-50%，提高存货周转率，减少黄金积压与利息支出。
2.因交期缩短（约50%）及延迟交货次数减少（约80%），使客户服务水准提升，而可使年销售额增加5%。
3.提升了生产规划及控制的能力，使间接人员减少12-25%。
4.采购人员因减少跟催与内部协商等工作，而有充裕的时间从事采购本身（如比价等）之工作，可使采购成本降低5%。
5.制造资源规划系统(MRP)另可使运输成本、库存陈废成本、加班成本等支出均降低。
6.因总生产力的提升而使制造成本降低5-20%。

104.我国资讯化的投资情况。

答:

我国企业已配置电脑系统者约60-80%。但偏重于硬体投资，软体极少。但在资讯化的投资，与其他国家相较，却显然相当不足 。

105.企业电脑化的投资结构如何？

答:

依照先进国家的实际经验显示，企业进行电脑化时，除了电脑硬体和电脑软体的购置之外，还要对人员组织的教育训练、管理制度及作业转型进行相对的投资，其金额往往大于前者，达3倍之多，立即电脑硬体和软体的支出，则占全部投资的25%。
此一数字可使我国企业人士深思。毕竟，一个正确的电脑化观念可因此建立，那即是：电脑化≠电脑硬体＋软体。

106.传统手动型管理统v.s.资讯导引型管理系统

答:

以下我们将针对资讯处理、组织型态、沟通协调、管理制度、主管人员…等十个面向来进行比较分析：
一、资讯处理
【传统手动型】 正当性低、时效性差，规划作业不易。
【资讯引导型】 以电脑为主，正确性高、时效性佳，利于规划作业及平时各单位间作业的协调配合，故管理效益较高。
二、组织型态
【传统手动型】 以职能式组织为主，辅之矩阵式或事业部制型态。专业幕僚因组织成长而增加内部工作系统亦趋复杂化。
【资讯引导型】 资讯式组织型态较传统组织为扁平，管理层级减少。专业幕僚人员因资讯程度提升而减少，内部工作系统随之定型化。
三、沟通协调
【传统手动型】 依组织架构进行垂直式（上及下）的沟通为主。
【资讯引导型】 依管理情报系统进行网状沟通，资讯可直接自承办人处取得，毋须透过主管。
四、管理制度
【传统手动型】 为因应手动作业，故以表单设计、事务流程及各对应的作业规定为主，且多为定性的规则；受人员异动影响颇大。
【资讯引导型】 制度面强调资料之正确性/及时性，较不受人员异动影响。
五、主管人员
【传统手动型】 资讯欠缺常导致组织目标不清晰，管理者不易培育。
【资讯引导型】 强调分析性与观念化之能力，只需具有专业资讯化能力，即可进行。
六、管理风格【传统手动型】 易倾向专断独裁或形成人情式的管理风格。领导主要靠权力，而较少靠专业能力。
【资讯引导型】参与式管理，管理风格较具弹性，领导需靠专业能力。
七、控制幅度
【传统手动型】 不能过大，管理性工作之制幅度以5-7人为限。
【资讯引导型】 无传统限制，依彼得杜拉克先生的说法，已转变为「沟通幅度的概念」。
八、决策方法
【传统手动型】 主要靠作业程序，以惯例、经验法则或决策者本身的推想、判断力做决策，定型化决策较少，多为启发式的决策品质受各阶层影响极大。
【资讯引导型】 定型化决策由电脑化作业资讯系统支援，受人员主观偏见影响的程度较低。启发式决策由决策资讯系统来协助，较易有系统地累积组织学习的经验。
九、授权作业
【传统手动型】 依主管对部属的信任程度决定授权范围，缺乏计画的授权工具。部属绩效只能靠报告系统、管理制度查核、预算执行等方式加以评估。
【资讯引导型】 依部属的工作目标进行授权，拥有可计量的授权工具，部属绩效可由管理原则充分授权，毋须事必躬亲。
十、企业发展
【传统手动型】 在经历初创、发展、成长、成熟等各发展阶段时，因受限于人员成长、制度建立及各项管理技术之导入，所需时间较长，发展中所耗用之试误成长亦极高。
【资讯引导型】 再经历初创、发展、成长、成熟等各发展阶段，用电脑化作业系统之高稳定度与制度化特性，人员较易系统地培育发展，所需时间大幅度缩短，试误成本亦因而大幅度降低。

107.企业电脑化前后管理系统之异同。

答:

108.人工作业与全面整合电脑化作业之差异。

答:

如以交通工具作为范例，可举搭乘直升机和汽车来比拟全面整合电脑化以及人工作业之差异，相关比较分析如下表所示：

如果企业在导入电脑化时，观念与作法不正确，则有可能只是以旧车换新车（两者仍是在道路上行进，本质没有改变），而达不到身空飞行的效果。

109.建立行业别应用软体所搭配之电脑硬体环境应考虑哪些因素？

答:

1.使用應用軟體之特性且對於執行速度之要求。
2.資料之多寡，應如何規劃硬碟之容量及備費資料之設備。
3.電腦化部門是否均在同一地區及其連線方式，並考慮其資料傳輸即時性之要求。
4.安全保密性之要求程度為何？例：應採購終端機或PC？如何避免中毒事件之發生？
5.特殊環境對硬體設備之需求，例：空氣中含酸量、含塵量太高時，應設特殊規格之電腦，以防損壞。與某些機器設備連線時，應考慮連線設備之規格…等。
6.人員特殊需求之硬體設備，例：顯示器、滑鼠、條碼等設備。
7.未來軟體之硬體發展方向。
8.與其他自動化裝備方面連線及規劃方式。
9.投資效益之評估，例：針對需求與投資預算進行比較、成本效益評估。

110.资讯公司与管理顾问公司之异同。

答:

资讯公司非管理顾问公司，两者之「业务(产品/服务)」、「优点/专长」以及「限制条件」皆有所不同，如下分述之：

111.企业应如何考虑及因应程式之维护问题？

答:

针对企业/企业应用程式之维护问题，分析如下：
1.由谁负责程式维护：公司内部作业之变化大，则对于维护之需求量大。如此，应考虑是否自行承担全部或局部之程式维护工作，并分析成本效益。
2.若欲自行维护程式则应考虑：
(1)系统维护之管理方式：是否能有系统地记录维护之内容、是否有一制式规格，以利工作之交接，不致造成断层现象。
(2)人才之培训、异动及升迁管道。
(3)技术移转：软体公司是否有技术移转的能力及方法，否则即使企业能解决上述(1)与(2)之问题，亦是白搭。
3.将维护程式工作交由软体工作之客户应考虑下列因素：
(1)软体公司之可靠度：是否具长久经营之潜力。
(2)程式制作是否标准化： 标准化不但可提高生产力，亦可使人员流动之影响力降至最低。
(3)程式之开发及维护是否有完整之纪录保存。
(4)是否有完整之软体相关文件，包括使用、导入及技术手册。
(5)是否明订维护之收费基准。
(6)服务品质及解决问题之绩效。

112.一个标准的套装软体应提供哪些支援服务？

答:

这些支援服务可分为教育训练、版本更新、一般支援、导航顾问、修改程式等五类，然这些服务并非全然免费，而是本着「共存共荣、平等互惠」的原则来执行。

113.试说明企业需与合作之资讯公司建立哪些共识？

答:

企业需与合作资讯公司建立「长期合作的事业伙伴」、「重视『人性』因素」、「高阶支持电脑化」、「重视导入的成本效益」、「建立双赢的共识」以及「建立服务有价的概念」等6大共识，详述如下。
1.长期合作的事业伙伴：
(1)因管理资讯化产品，不像一般之机器或工具性软体，其复杂度较高，且有应用技术的问题，故供应商须具足够的支援能力，始得令用户于售后服务上获得保障。
(2)借电脑化来提升公司之管理水准，并非一蹴可及，而是需长期培养。
(3)失败的代价和成功的代价一样高。花同样的代价，若失败了，整个全浪费了。相反地​​，若成功了，则可发挥莫大效益，故用户必需珍惜，并要有成功的决心。
(4)双方长期合作成本最低：对资讯公司而言，若有新的产品推出，版本的更新或其他支援服务，原客户即是最佳的基本会员，可节省寻找客户的时间。对用户而言，可就近找到熟悉该公司状况之支援或解决方案，节省试误成本。故双方长期合作是最有利的局面。
2.重视「人性」因素：
电脑系统毕竟是人在使用，唯有人能好好利用它，才能真正发挥电脑化的效益。
3.高阶支持电脑化：
在电脑化的过程中，势必有跨部门之协调或仲裁的事情发生，若高阶不支持或不关心，则电脑化专案势必困难重重、无法展开。
4.重视导入的成本效益：
以电脑化成本及效益的分配来说，百分之七十五的效益来自成功导入所发挥的效果。而已成本分配来看，电脑硬体和软体只占一半的成本。故导入成本是绝对不能省的。
5.建立双胜的共识：
一方面用户缺乏电脑化的推动人员并缺乏此方面导入之经验，另一方面资讯公司则在此方面有经验丰富之人员；若能彼此合作，对用户将可缩短学习时间、降低试误成本，而资讯公司则能人尽其才，可谓双胜之局面。
6.建立服务有价的概念：
因为资讯公司最主要的成本，即是「人事费用」，若服务收不到费用，资讯公司将会亏损，连带影响服务意愿及品质，故唯有在合理的利润下，用户才能真正获得资讯公司充分的支援，否则省了导入成本，却一直在试误中支出更高的学习代价，还不自知！

114.委外开发软体应如何订定买卖合约？

答:

1.界定需求，含系统分析及系统规格作业流程。
2.各作业流程中双方纪录之留存方式，以作为日后作业之依据。
3.测试流程之拟订。
4.交货方式及时间之定义。
5.系统规格确认后，提出修改规格之处理方式。
6.维护期间及服务项目之定义。
7.原始程式之交付方式及范围。
8.技术移转之服务范围及方式。
9.系统相关文件之制作范围及内容。
10.使用系统教育训练之时数及方式。
11.著作权之规定。
12.请款方式及付款条件等规定。

115.应用软体发生不能适用之原因为何？如何解决？

答:

企业导入电脑化，发生软体不适用的可能原因如下：
1.知识问题：此因使用者对软体系统之知识有所欠缺所致，尤其是以手动作业的逻辑来衡量电脑化系统时，常发生此现象。
√ 解决方式：即是教育训练。
2.系统问题：这并非程式的错误，而是原始设计的观点和架构，不合于应用需求。
√ 解决方式：经内部讨论与评估，进而决定调适或修改方向。
3.管理问题：电脑化作业必然与手动作业不同，原有制度与流程将因电脑化而改变。
√ 解决方式：透过高阶人员介入与协调。
4.程式问题：专指程式错误，即程式执行与原来设计相左。
√ 解决方式：应委请软体公司修正。

116.现在立即进行电脑化是否适宜？

答:

以电脑产业进化的状况看来：

• 电脑硬体够快且价格低廉。
• 电脑网路技术成熟且电脑软体完整适用。
• 电脑化经验累积足够。

任何企业，要能存续运作，只有一条路：立刻使用电脑来改善管理。现在开始，下定决心进行，并指派专人负责规划及执行，则必定达到成功。

117.中小企业为何应立即着手全面电脑化？

答:

1.从效益的观点来看，唯有全面电脑化才能创造最高的生产力和全面提升的经营管理效益。
2.从竞争取胜的观点来看，中小企业的资源短缺、人才不足是先天限制。如果没有利用资讯创造竞争优势，根本很难以立足和成长；反过来说，如果一开始及全面电脑化，则无异奠立了必胜基础。
3.从实际导入的行动来看，中小企业相对于大企业，显得人少、作业量少，因此阻抗少、困难少、改变少，可以快速地进行电脑化的变革，而不必像大型企业需大费周章、逐次进行。
4.从成本支出来看，由于硬体愈见愈低廉，软体愈见成熟，从而「营业—＞ 生产—＞ 供应—＞ 财务」全面性整合的套装软体已在市场上出现，所以全面电脑化是可以简单计算的投资。

118.如何和软体公司共存共荣？

答:

1.了解软体公司的实力，从成功个案、人员配置及成立年数，都可观察出虚实。好的软体公司，必然也是配置质量皆优之管顧问的公司。否则，也只是一个会写程式的公司而已！
2.尊重和利用软体公司的专业与经验。若把公司的电脑化视为提升体质的「革命」，则软体公司是从外界参与这场「革命」的专业性助力。但重视之余，主动权仍应操之在己！
3.合理付费。不劳而获或随意杀价，绝对无法达到「革命」成功的目标，最后吃亏的还是自己。

119.如将电脑化视为完成企业转型、管理变革的手段或步骤之一，则理想的顺序为何？哪种顺序亦发生阻力？

答:

根据策略管理专家的说法，高阶主管应设法了解并掌握企业变革的过程及性质，并尽力降低期间的成本和痛苦。
而企业转型及变革的自然顺序，应该如下：
「观念 —＞ 技术 —＞ 资讯系统 —＞ 组织结构 —＞ 管理制度」
至于一般企业在电脑化时，所犯的错误，则是采用了一个容易造成组织和人员抵抗的顺序如下：
「管理制度技能资讯系统组织结构观念」

120.企业电脑化过程中，应用系统发生错误的原因和除错成本为何？

答:

根据实证研究指出，企业之应用系统产生错误，在需求定义不清的可能性最大（占56%），其除错成本最高（占总除错成本之82%），详情如下：

121.ISO9000的认证和电脑化有何关联？

答:

如果电脑化的层次是在管理控制、策略规划层次，则ISO9000的认证和电脑化二者就是一体的两面，因二者都是再重建企业的管理程序，二者相辅相成，只是ISO9000的认证较偏重于品保，而品保是绝对需要优良的管理体系来搭配。电脑化对ISO9000的贡献在于提供生产、物管、财务、人事等职能的支持，并可以借文件电脑化的功能，随时立即查阅、遵循。

122.MRP系统的应用成效通常不好，为什么？

答:

MRP整合应用软体的导入，不是技术问题，而是管理问题。引进MRP系统和进行ISO9000的认证一样，需要进行管理程序的再生(BPR, Business Process Re-engineering)，而不能以现有的管理观念、作法。因为多数企业在使用MRP系统时，并未由高阶主管主导，为投入大量管理干部，未全新改进管理制度、作业流程，更为进行大量教育、训练，也未寻求MRP专家协助，所以大部分MRP系统的使用成就是不好的。