概要地說明企業高管在“提升人員能力”上可以努力的方向。
我原先下過的定義指出能力有兩大類，即專業能力與心智能力兩者。其中，專業能力又再劃分為技術能力(TA)與管理能力(MA)兩類。經過多年來的探索，我已經習慣於將企業內部的人員分成三個層級來看待了，即如一般製造企業或分銷企業的三個階層的人員：經營(E)層的高管、管理(M)層的經理或課長等管理者，以及操作(O)層的作業員或辦公人員。請瞭解這樣的人群分類，只是一個便於說明與處理的大致劃分，它不是100%絕對的。我在圖中把人員能力的構成畫成一個倒三角型是要表達能力大小的不同要求：愈高層的人員，其能力就要愈高。
先談操作層的人員。他們是基層的工作人員，如工廠的操作員或賣場的銷售員等。這些人的專業能力就是指他們的作業能力了，如在生產線上的作業能力，或是在商場的銷售能力。隨著社會的進步及企業對應的升級，這些作業能力的要求也愈來愈高，企業必須提供足夠的培訓來提升他們這一部分的專業能力。這是一個持續性的工作，但企業只要有心，“火到豬頭爛”，不難做好。在心智慧力方面，主要是看他們“因應環境而做調適”的能力了。因而，高管若注意到工作環境的改善，必有助於他們心智的更穩定，減少環境的再刺激物(印痕)，就會有更佳的工作表現。
管理層人員指是經理、課長…等中級的主管。這一層人員的專業能力(PA)可以細化為技術能力(TA)與管理能力(MA)兩個部份。例如，一位元專做研發項目的人才，他的研發功力不錯，但卻不太會處理人際互動而協調能力較差，無法做研發的主管，我們就說他的TA強而MA弱。技術能力(TA)即一般所說“產銷人發財”等專業職能的技術方面的能力，在不同產業間，其技術的內容差異很大。這種能力多要靠企業本身長年投資做鑽研與積累，很難用鈔票一下砸出來。
不同於技術能力(TA)因產業不同而呈現出極大的差異，管理能力(MA)則有較大的共通性，它是指一位主管在管理職能上的能力，即規劃、組織、用人、溝通、控制的能力。在這一方面，管理學已經發展的蠻相當成熟了，有許多書藉及資料可以參考及學習。許多企業也都相當重視管理能力的培訓。然而，可惜的是，管理學是一門高速發展中的學問，至今都還沒有普世共認的標準出現，而且其中往往充滿了彼此矛盾的觀點與主張。
經營層人員的能力，這一層人員指的就是高管了，他們的能力依能力圖示可知我的看法：(1)MA>TA。(2)SA要夠強大。高管SA的高低會影響到許多人。彼德聖吉教授在他的名著《第五項修練》中的主張，他指出了高管們五項關鍵的修練項目，同時也表明了它們是一個互相關連的組合體。這五個項目是：系統思維、自我超越、心智模式、共同願景、團隊學習。 同樣地，彼德聖吉教授也強調了心智慧力的重要性。然而，他指出的自我超越及心智模式的提升，一般高管卻極難做到。後來另一位管理大師寇夫曼教授在《清醒的企業》中也做了類似的努力，提出了修練的7個要項，想要提升管理者心智的狀況，但實踐的結果還是不理想，因為這兩位教授都沒有說明(或輕忽了)人的“本質”。這就像在生產活動中，不論你的技術有多好，若材料本身的品質太差，是絕對做不出好產品的。直到霍金斯教授發表了他對人本身的研究與統計，才開啟了一個全新的視野，找到了提升心智狀況的新的突破口。其實，美國賀伯特先生的研究早在1950年代起就陸續給出了人類心智狀況100%的答案與提升的優良技術。
