064.正确的电脑化作法为何？
答:
正确的电脑化导入程序，是依循以下的作业循环：
1.初期教育：首先在公司内完成蕴酿改革的气氛，并形成共识。
2.选择软体：慎选符合管理目标之需的软体系统。
3.深度教育：主要在培训管理阶层，使其扮好内部训练推动的角色。
4.调整制度：这是由上而下进行的，公司政策和作业程序都应经过讨论调整。
5.准备转换：此为新系统实施前的准备工作。
6.教育使用者：作业及执行阶层的实施训练。
7.导入新系统。
8.持续追踪检讨。
065.企业如何进行策略性的资讯规划？
答:
1.召集各重要主管共同研讨
2.界定企业成功之关键因素
3.界定企业之中长期策略目标
4.取得各管理职能或组织调整的蓝图，并争取主管的共识
5.形成资讯系统之架构与策略
066.企业电脑化应如何做好整体规划？
答:
1.高阶主管应参与并主导。
2.以未来竞争需求为出发点，时间幅度至少涵盖3-5年。
3.考量整体绩效之提升，勿局限单一部门。
4.电脑化之层次应超越作业改善，而达决策支援以上，进一步可再因此创造竞争优势。
5.依个别作业、流程、着手设计分析，并进行相对应的人员、部门和组织的调整。
6.考量搭配新的管理规章、制度、规范、同时完成变革。
7.建立检讨评估的时点，随时讨论与修正。
067.电脑化专案的进行步骤为何？
答:
1.指定电脑化专案负责人，负责规划、协调，及整体进度控制。
2.选定软体、硬体之合作对象，及辅导方式、内容。
3.检讨现有管理制度，重新设计或进行必要之调整。
4.进行各种管理教育及操作训练。
5.专案执行度及成效检讨，策略调整及资源配合。
068.电脑化的专案管理有那些要点？
答:
1.定义专案的目标，此目标必须清楚、简单，而且可以衡量；
2.成立专案小组，其负责人具备必要的条件，小组成员也应涵盖相关单位；
3.专案的规划需充分考量实施时之弹性及未来性；
4.明确规定专案的报告与控制标准。
069.实际推动电脑化导入行动的负责人应具备的条件为何？
答:
千里之行，始于足下。电脑化导入行动，如能找到合适的人选，则可谓成功了一半。就个别企业而言，此电脑化导入行动负责人，最好具备下列条件：
1.可以专职
2.层级较高
3.曾主管不同部门
4.熟悉人际关系与协调运作
5.有追求成果，实事求事的优点
070.企业电脑化时，需要实施那些教育训练？
答:
1.以时间来分，共有
初期教育：其作用在观念探讨形成共识
期中教育：协助系统的顺利导入:
后期教育：有效推动系统的成功运作。
2.以组织阶层来分，则有
高阶主管：着重电脑系统与组织互动，整体运作及未来趋势之了解:
部门主管：目的在系统实施及管理，使其能成为电脑化管理系统的中坚和所规范的执行者
作业阶层：除了实际的系统实际认识与操作之外，也在化解疑虑，方便系统转换的进行
071.高阶主管应接受那些电脑化的教育训练？
答:
1.资讯电脑化基本概念；
2.管理资讯系统在企业中之地位与角色；
3.如何有效利用电脑化资讯系统；
4.电脑化专案管理；
5.电脑化之发展过程与资讯系统技术；以及
6.应用软体之发展趋势等。
072.如何加强员工对电脑软硬体的认识？
答:
1.基础教育训练，包括一般性的观念介绍、基本概念等，可借教育录影带或专业讲师来进行。
2.在职训练，实际从工作中和操作上磨练。
3.鼓励小组座谈，或者工作轮派，加强经验交流。
4.举办系列专题研讨，或者选派员工参加进阶课程。
5.在工作场所悬挂说明海报，定期供应电脑资讯相关书报等。
073.企业电脑化，如何避免现职人员排斥？
答:
1.预先设想可能引发的作业转变及对人员、组织所造成的冲击，并拟妥对策。
2.事前的宣导与教育训练，有助于培养内部的电脑认知，酝酿合适的电脑化导入气氛。
3.适度的鼓励员工参与执行步骤与阶段进行的讨论，以争取合作。
4.实行奖励措施，培养模范，积极鼓动内部竞赛，收示范教育之效果。
5.将电脑化所带来的具体成效适度回馈现有员工。
074.如何确保所采用之套装软体有效执行？
答:
1.事前仔细考量其适用性，利用管理导航进行实测为最稳妥的做法。
2.研究此套装软体的使用弹性，使用者可自己设定参数变化、扩充、延伸的空间为何？硬体变更或成长时是否仍适用？
3.与软体提供厂商讨论，并订立可能的合作条款，以确保所需的服务支援，含修改及维护等。
075.为何国内企业的软体运用不彰？
答:
最主要的原因即是忽略了制度及人员训练
- 根据实际研究指出，在电脑化之成本中，硬体和软体支出占50%，而管理制度变革和人员教育训练占50%。
- 另一方面，电脑化之效益来源，硬体和软体占了25%，而制度管理变革和人员教育训练却占了75%。
076.企业电脑化推动的主要障碍为何？
答:
以下各点均是企业电脑化推动时所遭遇到的障碍：
1.资讯系统未做好整体规划；
2.公司管理未进行相对的调适；
3.系统的操作困难、复杂；
4.员工的合作意愿不高；
5.电脑化所得之资讯未能加以运用；
6.硬体、软体不能相容的问题；
7.软体设计不符需要等；
其中，形成电脑化的瓶颈，第一、二点尤为一般企业所遭遇到的最主要的障碍。
077.何以电脑化实施过程中，高阶需加入与领导？若高阶未参与，失败率可能多高？
答:
高阶主管对个别于职能系统是不必全程参与的，但要给予政策上的认定与核准。而高阶主管本身的观念，将影响系统运作之成败。在此，教育训练可提供具体的助益。
高阶管理对本身任务 (如营运的通盘规划) 执行的品质，至少影响整个管理系统效益的 50%，而执行干部则负责另外 50%。
高阶主管必须对系统的导入提供不可或缺的 [领导]，否则必定会失败，此一关键因素，管理上仍找不出替代方案。
078.电脑化进行中如何避免人事问题？
答:
1.在高阶主管事前的整体规划中，即应模拟组织、人员与电脑系统间互动，并预先因应可能引发的人事困扰。
2.在职训练、工作轮调、以及工作重组则是针对特定人事问题所必须采取的手段。
079.何以国外的行业别应用套装软体不符国内企业需求？
答:
国外的行业别应用套装软体，其设计的中心思想和文化理念，是针对当地的使用者出发的。因此，根本上就很难直接套用在国情不同的国内。对一般的使用者而言，其普遍而直接的感受除了文字的差异外，即是实务作业的不同，例如支票、帐款的处理，生产作业的安排、供货及厂商信用的管理等。
080.如何让使用单位有效利用电脑化所产生的资讯？
答:
1.在规划阶段就把使用单位纳入，因此，资讯系统所提供的资料能确实符合使用单位的需求。
2.资讯的提供应力求方便、及时、并且正确。
3.鼓励使用单位从管理革新，提升经营绩效的出发点，随时提出新的资讯需求，形成资讯提供部门与使用单位间的良性互动。
081.企业如何顺利做好委外开发？
答:
委外开发是购用套装软体和企业自行发展以外的另一种电脑化模式。其顺利进行的要点，包括了：
1.应由企业内部高阶人员主导全局，尤其是规划阶段。
2.合作内容应涵盖规划、导入、运行、检讨改进等各不同执行阶段，并使合约、预算依此订定，以明确双方权责。
3.成立系统接收小组，明定所有接收细节，含文件、程式等，并同参与教育训练，以利未来的独立自主。
082.软体公司对客户应提供那些服务？
答:
软体公司所提供的服务，一般可以分为两类，二者不可偏废。
1.直接与软体产品类相关的，包括教育训练、服务热线、技术支援，以及软体增修维护等。
2.与软体在企业内应用相关的，包括制度规范、作业准则、管理调适等方面的顾问咨询，管理导航等。
083.如何利用资讯公司的顾问咨询服务？
答:
资讯公司所可提供的顾问咨询服务，一般可分为资讯技术、资讯应用以及经营管理等三方面。
至于应用时机，则在
1.规划、
2.导入、
3.运行、
4.扩充，等阶段均可考虑使用。
有效利用资讯公司的顾问咨询服务是确保电脑化顺利成功的关键之一。
084.有哪些软体服务应付费用？应如何计价？
答:
1.教育训练：凡标准教育训练课程之外的其它训练，皆为应付费用。
2.其价格依课程、时数而不同。
3.顾问咨询：按时数收费，也有顾问层级的区分。
4.程式增修：依个别状况议定。
5.软体使用范围扩大，或硬体架构变更，也可能需另外付费。
以上一、二、三项可考虑与软体公司签订合约方式承包，以取得较佳的收费条件。
085.企业应如何确保应用系统彼此相容？
答:
1.妥善进行电脑化的整体规划。
2.采用开放性的硬体和软体架构。
3.如购买套装软体，应选用完全整合的产品。关于整合性的套装软体，不仅在涵盖的功能 (应包括营业、生产、供货、财务等方面) 上计较，也要考量其未来的层级提升途径，以及在硬体上是否有限制等。
086.如何充份发挥电脑应用软体的效益？
答:
1.注重 [导入] 的重要性
确实作好导入实施的工作，才能让应用软体系统，真正变成企业的应用系统，发挥它的管理效益。
2.持续管理性之教育
管理者必需学习应用软体的工作原理，同时做到那些政策及制度的调整，才能真正掌握应用软体的精髓。
3.熟悉产品之操作
让所有相关人员熟悉产品的使用方法及操作顺序，以避免造成误用。
4.进行 [管理导航] 作实况模拟
在正式导入前，由公司高阶主管与相关人员一起作一次 [沙盘推演] 的动作。本质上，管理导航是要使用者在 [事前] 先体会电脑化 [事后] 的经验，故需要有经验的顾问人员参与，才能顺利地进行。
5.拟定正式导入实施计划
导航的结果产生正式的实施计划，由各单位据以执行。在实际导入过程，如果发生问题，希望得到他人经验的协助，则 [顾问支援服务] 是必需的。
6.检讨评估实施成果
系统实施后，可定期对实施状况作绩效检查。若有必要时，亦可再借管理导航来验证电脑化目标之达成状况。
7.持续管理系统之升级
电脑化不能只看短期而不着眼将来的需要，也不能在各阶段只管求全，吹毛求疵，前者会在将来的整合上遇到问题，后者会使进度卡住而前进不得，各系统全部上线后所获得之整合效果，将大于单一系统局部效益。
087.应如何编列电脑化预算？
答:
1.列出电脑过程中所需选购之产品及服务，并逐项估价。包括：
a.硬体主机及周边配备
主机系统/终端机或PC、NB台数/印表机台数/磁碟机/作业系统/网路
b.应用软体系统
财务面各子系统(总帐/ 应收/ 应付/ 票据….等)
营销面各子系统(订单/ 出货/ 发票….等)
生产面各子系统(库存/ 制令/ 采购/ MRP….等)
人事薪资及其它子系统(人事/ 薪资….等)
其它专用系统
c.支援服务
导航服务/系统维护/修改需要
若选择方案不只一种，亦可分别列出选择方案，并列出优缺点，以利决策。若有必要，亦可区分为必要项及选用项。
将项目金额加总并依以上所述之方式，即可估算电脑化大致预算。
2.以年营业额来估算，国外之平均值约为3%，国内之平均值偏低，约1%，故以年营业额之1-3%可为参考数字。
例如年营业额5000万之中小企业，若以1.5%来计算，电脑化预算约为75万。因为初次采购，硬体成本较昂贵，故可采弹性方式，将三年内之电脑预算重新调整，加重第一年之比重，因为第二、三年之维护费用，不像初次选购这么昂贵，故以年预算75算，若第一年加重比重，可以调至75-150万范围。
3.因上述仅为参考值，而实际上和所欲选购之硬体，及软体内容之大小，多寡息息相关。故可综合此二项指标，作为电脑预算之参考值。
088.[套装软体] 验收之标准内容与程序为何？
答:
1.事前降低各种不确定性：套装软体应是成品，因此，不能像客制软体，太强调验收。只要是安装完成，即是交货完成。而品质及功能应该在出货前就先测试完成。
2.套装软体标准验收之程序为安装完成，经初步测试程式可执行即可。
089.套装软体之保固期限应为多久？何故？
答:
装软体之保固期在业界一般为3-6个月，但此期限又依下列各因素而有异：
1.软体之稳定度：即该产品是否经有实际验证；例：该系统是否为刚发展出来，是否经客户使用之实际验证；或该系统已发展10余年，有多家客户使用之验证。
2.保固期之内容：针对不同之保固范围，亦可能设定不同之保固期限，例：仅提供咨询服务之保固，或于保固期内亦提供免费之版本更新、意外状况之处理等。
3.保固期之起算日：依签约日、交货日或验收日为保固期起算日之不同，往往同为3个月之保固期，实际上可能相差3-12个月。
因此，客户于比较保固期限时，应仅慎为之，不可只以时间之长短做比较，应做较深入之探讨。
090.改变电脑硬体架构，应同时考量那些因素？
答:
电脑硬体的改变，同时会牵涉电脑软体、人员、组织及工作流程等相关的改变。因此，应做周全的考虑，人员的教育训练、工作流程与制度的搭配，其对经营绩效影响程度比电脑硬体要大得多。因此，企业如果因业务成长或变更，必须考虑变更电脑硬体时，首先便要在这些[软体]、[组织]、[人员] 和[工作流程]上仔细计较，而不是单纯的硬体变换成本。
091.正确的电脑化观念为何？
答:
1.在电脑化的内涵上，应同时考量公司内的组织结构、人员素质、工作特性和资讯科技之间的关连和互动，不可狭窄的将电脑化视为电脑软体和硬体的引进而已！
2.在电脑化的推动进行时，一定要遵循从上而下将整体营运规划做得完全，其次再由下而上依个别作业或功能着手设计与执行，了解这完整的电脑化内涵和实施的大原则，才算建立了正确的电脑化观念体系。
092.企业如何避免电脑化的一再失败？
答:
企业电脑化失败的因素，归纳起来，不外以下几点：
1.知识问题：企业对电脑化前后的整体差异认识不清，背景知识不足。
2.管理问题：此为新的电脑化系统在导入实施时的转换阶段，组织管理的相对调适不良。
3.专案推动问题：电脑化本身在导入组织时所发生的各种支援配欠缺的状况。
4.电脑软体、硬体问题：此状况事实上较单纯，容易界定清楚。
选免电脑化一再失败、重蹈覆辙，最佳的办法即是利用管理导航，彻底将问题厘清。对症下药，才能使一再失败的病况豁然开朗。
093.平行作业阶段是否必要，应该多长？
答:
1.若属帐务性之系统，像库存、固定资产、总帐等系统，可采平行作业方式，待确定新系统运作良好，可取代人工记帐，才放弃旧系统。唯平行作业时间愈短愈佳，最好在三个月之内完成。为缩短平行作业时间，亦可考虑以过去之资料作测试，例如：上个月的会计传票全部输入作过帐，来与手动作业作比较。
2.若属一般之控制及规划管理系统，像订单管理、采购管理、物料需求规划等系统，因为手动作业无法处理如此大量的资料，且手动管理方式与电脑管理方式可能皆大异其趣，因为电脑可以计算得又细又快，且提供多种角度之统计分析，这些都是手动作业下难以模仿的，故不适合也不需要作平行作业，此类之系统，可采重点抽查方式来验证电脑之正确性，亦可采逐步导入法，先试行一种产品线来作物料需求规划，待人员熟悉，并验证该系统可用后，即全部上线，以缩短系统转换之适应期。
