032.电脑化为何要设定不同的阶段？
答:
「按部就班」是电脑化分阶段的最好诠释，因为
- 系统本来就有前置性：例如，要做好物料需求规划(MRP) 前就必须先做好库存、原材料结构表(BOM)、采购、制令、订单等系统，而且资料的正确性是需要时间的累积才会达到一定的程度。
- 资源有限：电脑化往往会暂时性的增加工作负荷，因此，阶段进行较顺利可行。
- 目标可以明确设定，有助于实际导入的推动及效果的落实。
033.推动电脑化最佳策略是什么？
答:
电脑化问题不在于：
谁适合电脑化与否，而在于该采取什么电脑化策略。可区分为下列二种：
- 以电脑化为技术性工具
- 以电脑化为策略性工具
二者必选其一，一旦选定，作法完全不同。只要适合企业的需要，以上任一策略都是合宜的。选定之后全公司行动一致，便可达到一定的成效。
034.管理合理化与电脑化何者为优先？
答:
以往大部份是管理合理化后再电脑化，现在因为资讯技术及电脑管理经验较多，电脑化成本降低了许多，应同时进行管理改善及电脑化，不应分两次进行，尤其是中小企业，人力有限，不易先进行管理合理化，再进行电脑化。
一边改变管理作法，一边立即使用电脑来实施新制度，反而是成本降低的方法，如果能找到好的套装软体，则借着软体的管理制度去做，尤是最佳做法。
035.企业至少应具备那些条件，才能进行电脑化？
答:
- 基本上，利用资讯科技已是企业求生存发展的必须手段。所以电脑化的进行是应该在「一息尚存」的时候，就拟好计画，循序渐进的基本建设！
- 但在另一方面，企业电脑化的内容和层次各不一样，因此有顺序和做法上的差别。
- 因此，企业经营比较实际的一个问题应该是：
- 企业在目前的条件下，如何电脑化才最有利？
- 企业为逐步在竞争中脱颖而出，则长短期的电脑化目标各自为何？
- 就当前的情况看来，几乎所有的企业都有条件进行某种程度的电脑化。
036.电脑化对企业的管理者带来那些冲击？
答:
- 企业电脑化将改变原来的工作内容和管理方式
- 组织结构的调整，将导致中阶主管比率降低
- 管理者将对企业的贡献价值，将视其是否有效利用资讯系统而定。
037.企业电脑化可有快速道路？
答:
对中小企业而言，电脑化成功的「快速道路」为：
- 事前妥善的「整体规划」
管理资讯系统之应用范畴广大，需先配合系统之应用层次，考虑公司作业瓶颈，拟定上线顺序，逐步做好「交易管理」 及「职能整合」 等系统，最后再上大排程(MPS)、物料需求规划(MRP) 等「自动规划」 系统，才不致因为公司资源有限，造成电脑化漫无重点，导致成效不彰。 - 使用适当的 「套装软体」
不管「开发时间」、「系统整合」、「购置成本」、「软体品质」等因素上，「套装软体」皆较「委外专案设计」或「内部自力开发」稳当及可靠。 - 运用正确的「导航方式」
运用管理导航，为电脑化未雨绸缪，事先预作准备，充份作好人员之教育训练，将可加速电脑化之推动。
038.中小企业可多快完成电脑化？
答:
电脑化的速度，主要取决于人员对新观念的接受程度。如果主管人员已形成共识，教育训练充分，全体员工愿意求新求变，则全公司电脑化所需之时间，包括完成管理制度调适，应可在一年半之内完成，如果只要求作业性的电脑化，则适当的套装软体，加上专业顾问的辅导，不出三个月到六个月，就可显示电脑的成效。
039.企业电脑化，高阶管理人员应扮演何种角色？
答:
高阶主管在电脑化的过程中，扮演多种关键性的角色：
- 电脑化行动的启动者
- 电脑化方案的主要策动者
- 导入时的推动者
- 争议时的协调仲裁者
- 执行进度与成效的考核者
- 更新方案的提议者。
040.企业是否应对电脑化之导入成立专门部门和专职人员负责？何故？
答:
- 不需成立专门部门，但需成立导引委员会 (Steering Committee) 和专案小组(Project team) 而除了企业规模较小者外 (低于百人)，专案经理 (Project leader) 最好是专职人员负责。
- 因为电脑化与公司各个部门皆有关，且事务流程经常需跨部门，故电脑化无法由专门部门来负责，而需各部门来配合推动。
- 成立导引委员会之目的在定义电脑化各阶段范围及目的；并选定导引委员会主席(一般为高阶)，为电脑化方案负总责。主席直接领导专案经理，并有权指定各相关部门主管为委员，在部门间有争执时，主席亦可适当仲裁之。
- 专案小组则由专案经理领导资讯人员及该小组，主要负责规划电脑化行动计划，呈导引委员会核准后展开实施工作，并负责专案进行中的报告及控制事宜。故「导引委员会」掌握「方向」，专案小组提供「动力」，二者相辅相成，才能顺利推动电脑化的进行。
041.企业内部电脑技术人员，一再保证可以依各部门需要而设计全新软体，是否真实可行？
答:
依各部门现况而设计软体，应该不难，最大困难是未来如何长期维护这些程式。一旦有人员异动，或设计人员的经验能力有一定程度上限制，将来势必很难由其他人接手维护，届时因修改不易或无法增加新功能，而导致被迫放弃全部软体，成本反而比购用套装软体为高。
依以往经验，很少技术人员具有开发全套完整功能的能力，常导致软体功能不足，更糟的是软体架构不好，无法增加，愈到后期，维护愈困难。
即使技术人员永不离开，自行开发软体也只是现况照相，软体系统并不能协助改进管理，提升管理水准，准备未来竞争需要。
042.企业电脑化的成败应由谁来负责？
答:
如果说企业电脑化应是一个由企业本身所主导的经营管理变革，则电脑化成败的责任，高阶要比低阶为重，且公司本身要比外面的资讯公司为重。此外电脑部门和使用单位都一样的无法负全部的成败责任。
043.如何利用外界专家推动企业电脑化？
答:
1.了解外界电脑专家的能力，专家很多种，但领域各不相同。因此，应要慎选专家，方能对症下药。
2.利用外界电脑专家的教育功能和推动助力，使企业内部快速形成共识，化解阻力，并架设合宜的电脑化环境。
3.设定外界电脑专家的界限；电脑化方案，电脑硬体及电脑软体的选择比较，都是电脑化手段的评比，若要达到管理变革的目标，还得内部配合的措施落实。这一部份，并非电脑专家可以协助。
044.企业整体电脑化专案负责人应具备那些条件？
答:
1.能专职而非兼职
除了企业规模较小，人数较少之企业外，电脑化专案负责人须能专职，才不致因忙于处理业务，而延误整个专案进度。
2.熟悉公司运作人员
不宜由外部临时请专家担任，虽然内部人员可能对企业整合系统较无概念，还是比外部人员合适。
3.具有线上实务背景
曾参与公司研发、业务、制造、采购、生管或物管事务，才能深刻了解管理之重点。
4.为公司之重要管理干部
担任公司之重要管理干部，表示他具有相当的执行份量，并可代表公司的全力投入。
5.为公司资深人员
资深人员才能深切体认作业瓶颈及掌握线上之问题点，并容易使相关人员信赖，这些皆有助于电脑化之推动。
6.具良好的人际关系、沟通协调及解问题能力电脑化之进行，许多推动工作，皆与人有关，若具良好人际关系，沟通协调及解决问题的能力，将可降低人员之争议，加速电脑化之推动。
045.试说明为何以硬体或软体公司来负责电脑化，失败的比率很高？
答:
- 硬体公司多以硬体为营运重点，多半采取以合作关系的软体公司来代为提供软体设计的服务；而不是只将国外套装软体中文化后，即推荐给客户使用。因此较难符合国内之法令规章及管理习性，更不能提供客户必要的软体修改及维护的支援；在使用适合度上即有先天的限制。加上硬体公司，很少以提供导入为其主要业务，难深入参与用户实施服务，以致成效不彰。
- 软体公司多半对其所有之软体产品提供有限的教育训练服务，很少参与客户实际的运作，也很少对客户组织与管理制度的调适，提供实际的顾问或咨询服务。虽然软体公司能随经验的累积或参考国外应用软体的技巧，而提供一些宝贵的建议给客户参考，但基本上还是不脱[手动式作业系统]的转换，虽然在导入初期大都还顺利，也能产生[制度化]的效益，但却无法真正发挥资讯电脑化的最大效益。符合管理革新效益的应用系统，一定会修正原有手动作业所能操作的工作流程、管理控制点的设定、以及各项因应配合制度。这即是电脑化过程中不可避免的变革管理的课题，不是软体公司能提供的。
- 此二类公司多著重于技术层面，忽略了实施的人性领域。且无法像专业之管理顾问公司明了实施电脑化的可能陷阱。
以上即是单独由软体或硬体公司来负责电脑化，其失败率高的原因。
046.企业购买套装软体时，仅购得该软体之使用权而无所有权吗？
答:
根据著作权法之规定，软体之所有权属创作人。故一般企业仅购得套装软体之使用权，而无所有权。且一般在软体采购合约中，对使用权亦规范得相当详细，通常会提及客户针对此套装软体之使用限制，包括机种及机型，使用人数及不得转让等。购买者不是以转售为目的，拥有使用权即足够，不须再顾及是否拥有所有权。
047.企业完全没有电脑经验，在初期应如何导入电脑化
答:
1.在 [知]上下工夫，阅读相关刊物、参加研讨会、观摩同业是务实的做法，务必在行动之前，先了解所谓[电脑化]的全盘状况。
2.拟妥合于本企业的电脑化策略，局部试行与全面投入都可采行，并获得实效。
3.下定决心，一旦投入进行，就要达到目的。
048.公司缺乏电脑专业人才，如何推动电脑化？
答:
中小企业常以缺乏电脑专才为理由，延迟了企业电脑化的时机和进度。其实，仔细思考这个问题，则发现不是这么回事，因为：
1.电脑化的硬体、软体技术问题，可交由供应公司负责支援，在目前产品成熟的情况下，企业无需自备技术专才。
2.电脑系统操作问题，可由现职人员训练即可。
3.所有相关的其他组织、管理人员和工作的调适，可由内部管理阶层主导，而外界专家只要提供顾问支援即可 。
049.电脑化时应全面进行或先上子系统部份？
答:
1.在电脑化进入执行时，电脑化可能不一次全上，而是分成几阶段依序进行。
但在规划时，不应只看短期而不着眼将来需要，也不能因为只顾部份子系统之周全，吹毛求疵。
前者会在将来的整合上遇到问题，后者会使进度卡住而前进不得。
2.对中小企业而言，应以[整合]为策略考量重点，以求管理效益之发挥为电脑化的指导原则。因此，应在[整合]的情况下先求上线，事后再局部增强，此为最佳做法。
050.个别部门电脑化与全公司电脑化之关系为何？
答:
因为预算、时间、人力、甚或经验等多方面可能限制，企业可能选择某特定功能部门或作业先行导入电脑化。很显然的，部门电脑化一方面扮演了试探，因此，从以上两方面的分析看来，部门电脑化也是非常重要的工作，绝对不可因范围较窄而随意轻忽。如果[试探]不成功，则全公司电脑化必然延误，甚至完全停摆。
如果[奠基]不良，初期规划即没有考虑周详，则完全没有扩充成长的可能，导致无可胜数的浪费。
051.电脑化之规划工作应由使用单位、顾问公司或软体公司来进行？
答:
1.公司应以任务编组方式来进行，其成员包括高阶主管，相关单位主管及技术人员等，因为公司的状况自己最了解，若能协同合作，至少已成功一半。
2.应由高阶主管负责主导，因为可有效进行沟通协调，而且能适时决策，不致延误进度。
3.可委请外界专家顾问做技术方面的协助，但切勿本末倒置而完全交托。
052.强调电脑化效果，是否应使用名牌电脑及著名电脑公司？
答:
1.以往多数人不知实情，以为买了名牌电脑硬体，电脑化即可成功，而轻忽了软体的重要性。另一方面大型电脑公司之行销广告优势，确实也使多数人对知名度较小的硬体、软体公司，缺乏认识。
2.目前各厂牌硬体之间，差异渐小且彼此间之相容性很高，没有坚持名牌电脑的理由，只要价廉物美，服务周到，各厂牌电脑都可考虑。反倒是应在软体的选用上多费心思，较可能确保成功。
053.企业成立独立的资讯部门有何优点？
答:
1.电脑化的规划与执行有专责部门，电脑化速度加快
2.资讯系统安全管制较严格
3.资讯系统的供需互动较迅速确实
4.资讯系统的使用成效较佳
5.使用资讯系统的满意度提高
054.电脑化软体开发有那些不同的选择方案？
答:
1.自行开发
2.外包、委外进行
3.套装软体
4.利用套装软体加以修改
5.部份外包，部份自行开发，或先外包部份，再自行开发
6.完全委托外界公司做资讯处理服务
055.公司是否应派员学习程式设计技术？
答:
1.以企业的规模来说，愈是大型的企业，愈有能力配置程式设计人员，也才有讨论此问题的可能。
2.中小企业比较务实的做法，则无需顾及程式之设计，而以软体的管理功能面为考虑重点。顶多在需要时，咨询相关的专家或委请软体公司进行即可。
056.中小企业电脑化应否使用套装软体？
答:
1.中小企业无疑的应以使用套装软体为电脑化的最佳方案，详述如下:
2.从成本和时间的考虑：如果套装软体只要能适合65-70%管理需求，即应优先购用该套装软体。如果必要，还可以多花一些钱要求原开发者修改以符合要求。
3.从应用系统来考虑：
a.标准化的系统，如:总帐会计系统、应收、应付票据系统、固定资产系统、人事考勤系统等。
b.特有专属系统，如:BOM系统、生产管理系统、委外加工系统、成本会计系统等。
其中，a类大可放心引进套装软体，成功的机会很高。至于b类，可考虑引进相近的套装软体来修改。
057.企业引进套装软体的正当时机为何？
答:
对中小企业来说，选用大致合适(70%适合度以上)的套装软体，无疑是最佳的选择决策。此外，就配置软体开发能力的中大型企业而言，下列状况也是使用套装软体的时机：
1.购置比开发便宜，快速
2.本企业缺乏此专业或经验
3.非关行业机密，功能单纯固定者
058.套装软体的可能缺点有那些？
答:
1.功能适用性考虑。该软体是否满足行业特性及主要管理功能之需求？
2.系统整合性考虑。系统[广度]是否可涵营销/生产/财务/人事等各职能群之范围？系统[度]是否可涵盖高阶之规划面？例如销售预测系统、产销排程系统。
3.本土化考虑。系统是否能满足本地之法规及管理方式？例如发票税额计算方式/票据处理方式/预收款处理方式/付款条件/实际成本结帐方式/兑换损益处理方式等，是否有处理？是否可满足本地之交易法规及交易习惯？
一般而言，国外套装软体在此方面与国内环境有差距，故使用者除非是外商在台分公司，否则使用上仍将受相当之限制。
4.厂商信誉及支援能力考虑。该厂商在行业界之信誉是否良好？该软体为代理产品或为自行开发产品？该软体为代理产品或为自行开发产品？若有程式修改需求时，该厂商可否支援？该厂商是否有辅导中大型企业电脑化之经验？客户数之考虑。客户愈多，表示该软体品质已达某种程度之稳定性，而非不成熟的产品。
059.企业于购置套装软体时，有试用模拟之必要性吗？套装软体之试用服务，企业是否需付费？理由何在？
答:
套装软体的适用性，是决定套装软体使用是否成败的关键因素。因此在购买套装软体前，应非常仔细的研究其功能，并且加以试用，除了请供应厂商提供免费产别展示外，最好对于较适合之预定购置的产品另行付费进行[试用模拟]，以真正验证该产品是否有严重的功能上缺陷，以避免将来实际应用时，陷入进退两难的局面。
060.企业导入过程中，最需电脑化专家的辅导工作项目为何？
答:
根据著作权法之规定，软体之所有权属创作人。故一般企业仅购得套装软体之使用权，而无所有权。且一般在软体采购合约中，对使用权亦规范得相当详细，通常会提及客户针对此套装软体之使用限制，包括机种及机型，使用人数及不得转让等。购买者不是以转售为目的，拥有使用权即足够，不须再顾及是否拥有所有权。
若将企业电脑化的实际推动工作，分为下列十项：
1.管理导向 2.专案管理 3.原理解说 4.现况分析 5.操作练习 6.管理导航 7.转换分析 8.实施规划 9.执行与控制 10.维护与增强
则其中的六、七、八项工作，最需富有实际经验的电脑化专家提供实地指导，其详细内容如下：
管理导航
工作内容：
a.以实际代表性资料，模拟电脑化过程之各种作业，找出导入时所有应执行之工作。
b.发掘电脑化过程中，所有可能面临之问题。
c.借议题管理记录相关议题，区分问题之本质为知识性议题、管理性议题、专案性议题、程式性议题或为设计性议题，讨论其因应之道，提早发现及解决电脑化可能面临之各种不确定因素。
√转换分析
工作内容：
a.了解电脑化实施之各项先行作业。
b.建立电脑化之工作规则及程序。
c.确认各组织之职效。
√实施规划
工作内容：
a.确定系统实施之各项工作和执行方式。
b.确定人力支援及各负责单位。
c.拟定正式实施导入之细部排程。
061.企业在购置套装软体时，有购置原始程式之必要吗？
答:
购置原始程式之必要性，可依下列几个方向考量：
1.企业内部是否已有或准备聘用程式设计人员。
2.一套完整的制造业管理系统至少须投入上百个人力，制作出上千支程式，一个什么样资历的程式人员，须花费多少时间才可了解此套程式？
3.此程式人员是否能有系统的将程式增修内容作成完整的文件记录。
4.于修改或新增程式的同时，是否能够考量到使用者提出之需求是否合理？对工作或其他部门可能之影响？对系统整合性之照顾等问题。
5.由于程式人员之工作内容特殊，为降低人员之流动率，公司是否考量到该类工作人员之升迁管道，发展方向….等问题。
6.此乃一投资效益分析，即将此工作交给软体公司负责每年所支付之费用，是否此公司自行投入几位程式修改人员来得划算，效益是否较高。
另一方面，企业购置原始程式之考量不在做程式之增修，而是怕将来合作的软体公司停业时，会发生软体系统无法持续运作的危机。
062.企业可否自行修改或维护电脑软体？
答:
1.只有选购自外界的电脑应用软体，才有可能面临这个问题。
2.最好在选用之时，仔细比较评估，找到适用度高的应用软体，以降低未来修改或维护的可能性。
3.考虑修改的成本效益，以决定是否有修改或维护的必要。
4.如果能与原开发的软体公司签订合理的软体修改或维护合约，这是最佳方案，可以在省钱、省力、省时的情况下，确保软体功能的充分发挥。
5.软体的自行修改或维护，通常都是具备一定的企业规模与能力者，才能正确评估与考量的课题，就一般中小企业而言，初次进行电脑化，实不宜节外生枝。
063.拟定套装软体维护合约的目的为何？
答:
1.通常套装软体之服务，在合约规定的保固期满之后，软体公司即不再提供任何服务，除非使用者同意另外付费。因此，套装软体在保固期之后，如果需要资讯业者再提供服务，如版本更新、电话支援等，则需要另行签订维护合约，以便保障系统之顺利运作。
2.若消费者与软体厂商签订维护合约，除可确保获得优先之服务，并可获得较优惠收费。
3.维护合约一般分为两部份
一为基本项目，含版本更新，电话咨询服务，远端侦查服务。此部份按固定费率收费，每年签约一次。
其次为选用项目，即除了基本项目外，其他之支援服务，含高阶咨询，教育训练，导航服务，程式修改，系统分析，系统安装，现场支援等，依[使用者付费]之原则，可先行签订合约，依一定的计费方式支付。
