001.电脑化的内容和层次为何？
答:
企业的电脑化，可分成下列四种层次：
1.交易处理，每日经营活动资料的收集、处理及印表。
2.作业控制，依预定的程序、时间、数量，约束作业之执行。
3.管理控制、提供综合、分析资料、供管理者规划，预测参考。
4.策略规划，支援高阶主管作业策略规划、决策。
002.企业电脑化需历经那些不同的发展阶段？
答:
一般企业电脑化，依时程及进度可分为以下的不同阶段：
1.导入初期，常是作业层次的电脑化，如会计、库存系统。
2.局部整合，由作业层次进入管理控制，简单的供销结合系统属之。可在管理上追求较大的成效。
3.全面整合，从营业、生产至财务完全结合，如此可达决策支援及通盘规划的水准，并全面提升公躃的生产力。
4.竞争型：此为利用整合性资讯系统，积极创造出经营竞争方面的优势，可在下一波竞争中脱颖而出。
003.资讯是企业的竞争优势吗？
答:
面对变动迅速，全球导向的潮流，任何想要成长的企业，都可体认到【资讯】的关键角色。也无怪乎资讯导引型的企业型态成为企业变革的主要方向。如果要在未来的竞争中脱颖而出，则企业电脑化只是必经的途径。其最终目标，还在利用电脑化，以达资讯领先，创造竞争优势的地步。
004.企业如何迎接资讯时代？
答:
从整体经营面来探讨资讯科技所带来的冲撀；致力于资讯科技在企业内的引进，并以创造提升竞争优势为目标；着手建立一个合于资讯体系发展的内在环境。尤其是从企业主持人和管理阶层下手；采取行动，不要犹豫等待。
005.企业电脑化的目的为何？
答:
企业电脑化的目的如下：
1.改善管理制度，作业流程。
2.提高资料准确性，时效性。
3.节省资料处理人力、成本。
4.保留各种历史资料，供迅速查询。
5.避免舞弊勾结情事。
6.提升公司对外的形象。
7.建立一个资讯领先的管理系统。
006.电脑化对企业有何具体效益？
答:
1.提供销售分析报表，增加公司收益。
2.对于生产加工能事先掌握，加速存货周转，以避免资金积压。
3.有效控制制程进度，掌握生产状况。
4.利用电脑化作业管制工作进度，如期交货，提高服务水准。
5.借物料需求之展开，汇总各料件之需求，提供采购部门做采购、仓库部门做备料、生产部门做领料之依据。
6.健全料帐管理，减少呆料发生。
7.利用电脑化作业做完善的财务管理，便于资金调度处理。
8.固定资产管理电脑化，准确提列并归属折旧。
9.人事出缺勤及薪资纳入电脑，减轻总务人员每月结算之负荷。
007.电脑化的投资报酬率如何计算？
答:
世界级制造工厂在过去数年内，因整体电脑化而获致改善的情况如下：
√ 制造成本降低20-40%
√ 交货时间减少50-75%
√ 原物料、在制品降低30-60%
√ 厂房空间减少30-60%
√ 总人力减少20-50%
而电脑化的投资报酬率又和其他投资之计算有何不同：
1.电脑化之间接效益远高于直接效益，其他投资以直接效益为主。
2.电脑化发生效益的时间较长，其他投资则较快回收，如果三年为期将电脑化直接、间接效益都列入考虑，则电脑化之投资报酬率，应是各种投资中最高的，电脑化不仅是投资报酬高低的问题，更是企业经营的策略工具，不用电脑则已无法与他人竞争。
依据哈佛大学教授研究调查美国四百大企业的结果，制造业电脑化的投资报酬率高达58%。
008.国内常见的几个错误的电脑化观念为何？
答:
以下三个为国内最常见错误的电脑化观念：
1.以手动作业的流程来分析电脑化的内涵，或依此进行表单合理化。
2.先进行所谓的管理或制度合理化，再导入电脑化。
3.分析部门的现有需求，以此指挥电脑化。
殊不知资讯科技的引进，必然产生对原有工作、组织、人员，乃至于流程上的根本冲击和改变。因此，以上三个观念似是而非，不仔细思索明辨，则后果不止是白白浪费了时间和资源，更将电脑化带入错误的方向。
009.员工何以抗拒电脑化？
答:
一般员工对企业电脑化可能产生排斥的原因如下：
1.觉得影响力、权力、地盘被侵犯；
2.缺乏了解，害怕因此被淘汰、失业；
3.改变可能带来更大的工作压力；
4.既得利益被剥夺；
5.需要再花功夫去学习新的一套。
010.公司业务繁忙和电脑化冲突应如何取舍？
答:
中小企业之人力有限，业务为企业之根本，当然以业务为先，可是高阶主管应考虑保留适当人力比重，以进行电脑化，否则动辄牺牲电脑化，电脑化完成之日遥遥无期，企业之体质也难以根本提升，绝非企业之福，如何取舍，中下阶层不能判断，所以高阶经营者应依策略需要来考量。
011.电脑化失败的原因有那些？
答:
中小企业电脑化专案失败的原因：
- 业务太忙，而将电脑化工作列为次要。
- 自行开发耗时太久或有软体规格、技术等问题，不能用。
- 人员排斥，使电脑化不能有效推动。
- 无专案负责人，效果不佳，或未继续推行电脑化。
- 电脑化工作独赖一人，此人异动，电脑停摆。
- 管理制度不合理，未能有效使用软体。
- 找软体公司开发客制软体，未能适时完成，或不合用。
- 软体未能履行所承诺之品质，时效及收费。
- 软体设计不良，无法继续扩大整合，不堪需要。
- 使用套装软体，其作业功能不合企业需要。
- 硬体扩充不易或成本不易，而终止使用。
- 电脑化后，管理问题仍多，电脑帮不上忙。
- 电脑化实施多年后，只少部份系统可用，多数系统未使用。
- 电脑化已相当广泛，但层次不够高。
- 没有人愿意再谈电脑化，电脑系统已完全停止使用。
012.电脑化能否一战成功？
答:
电脑化的最终目标在促进管理变革，并从而创造企业的「资讯优势」，并非单纯的人工作业电脑化。这个最高的境界，是持续不断、无所谓终止过程。
因此，不可能在短期内「一战成功」。
比较实际的做法，是确立阶段性的目标，逐步执行，分段达成。
013.企业的经营阶层所需的资讯内容为何？
答:
企业经营与高阶管理阶层所需的资讯，原则上是以有效协助其策略规划为主。包括了：
1.经营模式
2.理财模式
3.产能规划
4.并购/投资决策
5.整合产销与采购之资金模拟
6.年度财务预算
7.自制/采购/租用决策
8.专家系统等。
014.企业的管理阶层所需的资讯内容为何？
答:
企业管理阶层所需的资讯以协助改善其管理控制效率为主。包括了：
1.销售分析
2.销售预测
3.预算与成果控制
4.库存管制
5.生产排程
6.物料需求规划
7.人力资源分析
8.产品改良与品质管制等。
015.企业之作业阶段所需的资讯内容为何？
答:
企业作业阶层所需的资讯以协助工作之执行为主，
包括了：
1.成本结算
2.应收应付
3.人事薪资
4.现金票据收付
5.采购验收
6.接单出货
7.固定资产
8.总帐会计等。
016.何谓电脑化十是？
答:
1.电脑化是高阶主管的职责，不可能授权。
2.电脑化是管理专案，不是技术专案。
3.电脑化过程的管理，不是任何人天生就会的。
4.电脑化后的管理方式，是多数人没有经验的。
5.电脑化所需的软体不是成功的关键，「人」才是重点。
6.电脑化的软体不要自己设计开发，除非买不到。
7.电脑化在硬体和软体的投入只占25%，人员和制度则占75%。
8.电脑化的效益大多是间接的，不易直接估算。
9.电脑化是中长期投资，不是当期费用。
10.电脑化是管理改善的一环，永远做不完。
017.何谓电脑化十诫？
答:
1.电脑化的工作不能只交给技术人员负责。
2.不能只依管理现况而转上电脑。
3.高阶主管不能不出全力支持。
4.不能没有电脑化策略。
5.不能先买硬体再考虑买软体。
6.不能只教操作方法。
7.不能完全听信电脑销售人员的话。
8.不能盗用软体或砍杀软体价格。
9.不能急功近利。
10.不能不坚持到底。
018.何谓电脑化十难？
答:
1.电脑化策略和实际作法不一致，很难成功。
2.公司成员不看未来需要，很难成功。
3.管理现况都不愿更改，很难成功。
4.只管个别部门而不管别人，很难成功。
5.不管软体的适用性与否，只崇信名牌硬体，很难成功。
6.电脑室主管只管制作软体，很难成功。
7.不注重进度、时间，很难成功。
8.使用部门不肯投入、负责，很难成功。
9.只问价格不看品质，很难成功。
10.参加教育训练的人数稀少，很难成功。
019.如何选择合适的电脑应用软体？
答:
列出各家软体产品之功能差异，重要的是：
是否有所需之管理功能？功能太多未必有用。
软体是否可供让客户自行修改的能力，或提供部份原始程式。
软体将来的成长性，以便继续扩充系统范围。
软体维护能力：
以往更新版本状况，及未来推出新版计划。
操作视窗功能，及保密管制功能。
软体的转换性，在不同硬体上之通用性。
操作手册内容详实，有助于自习，人员异动时，亦易于修改。
020.如何评估应用软体和套装软体的优劣？
答:
可参考以下几项指标评估之：
1.系统功能面之考虑：
√ 适用性：主要功能是否符合本行业及管理之特性？
√ 整合性：在广度上，可否整合相关生产、财务、及营业上各系统。
√ 在深度上：可否整合相关高阶管理资讯系统？
√ 亲合性：操作很容易，可否开视窗(WINDOWS)，及线上辅助说明？
√ 安全性：可否设定使用者密码，作安全管制？
√ 系统弹性：可否满足使用者在实务上，某种程度之改变弹性？
√ 介面处理：相关报表资料档可否传至PC，以Word、Excel再作业？
√ 文件手册：相关系统作业文件内容是否详实，齐全、助于自习？
2.厂商支援及维护能力：
√ 支援能力：该供应厂商对该产品是否可提供所需要之支援服务？
√ 后续维护：原开发厂商是否有新版本之更新计划？
√ 厂商信誉：该厂商信誉在业界是否优良可靠？
3.产品环境之考虑：
√ 成熟度：是否已有相当之客户数？客户愈多，表示该产品信赖度愈高？
√ 转换性：将来硬体升级时，软体是否可搭配硬体作业系统环境升级？
021.如何评估套装软体之价格？
答:
- 选购套装软体以功能需求是否能够满足实际需要为考量重点，而功能多寡又与价格本身有直接关系。因此，必须深入了解系统功能及未来建置与导入所产生之附加成本等因素，方能确保评估费用之客观性。
- 套装软体之价格为唯一采购之原因，应以是否能够符合作业实际需求为首要因素。
- 套装软体依功能特性可区分为工具软体(如Word、Excel等)与应用软体(如MRP、生产系统等)二大类。工具类软体使用普遍性高、费用低。应用类软体必须与管理制度配合，且必须注意使用后导入之工作，故费用必然较高。此二者成本结构不同，费用上亦无法相提并论。
- 据了解产业界电脑化失败案例很多，了解套装软体价格与运用特性是主要原因。实际上应将应用类套装软体处理功能范围加以界定，并考量建置时所需支出之其它成本，二者综合评估，较能准确估算费用之状况。
022.套装软体的导入成功率不高，关键因素为何？
答:
软体产品的消费观念和传统产品截然不同，如果软体供应商也只是交付产品，而不提供后续服务，消费者只以为软体在手就不必额外投入心力、时间，即可享受，这当然种下失败之祸因。
资讯科技的引入、运用，非常需要消费者的大力支持，并且要改变自己的习惯，引用较新管理观念，采取较好的管理程序，才能有效发挥套装软体的效能。而供应商更应提供各种新观念的教育，实施电脑化的辅导，及管理改善建议，而不只是训练如何操作电脑，如此双方才能获得双赢。购买无形知识的能力，和传统采购观念完全不同，也是企业现代化的重大挑战。
023.何谓整合性应用软体？
答:
一般企业所使用之管理资讯系统(MIS)，可依系统整合程度，在市场上找到下列不同层次之应用软体产品：
1.独立型之系统
例如独立之总帐系统或库存管理系统。
2.简易整合型之系统
例如应收帐款所得之票据可转会计系统，出货自动转应收帐款等。
3.重点整合型之系统
例如将生产控制面相关子系统，库存管理、用料结构、制令管理、采购管理、委外管理、订单管理、出货管理系统作一整合。
4.全面整合型之系统
例如将生产面、营销面、财务面皆整合在一起，可自动依作业资讯系统资料产生电脑传票，节省手动开立传票之作业；可作生产自动规划面，与控制面之整合等。
024.整合性的软体价值何在？
答:
整合型系统就好比全线皆可通车之交通系统。不整合型系统则只限于部份通车之交通系统。是以系统愈整合，愈可保资料一致性，避免资料重复作业，提升资料正确性，并大幅简化相关作业。
此外，唯有整合性的软体，才能真正发挥管理控制功能，提供经营管理阶层(不仅是作业阶层)人员的决策支援，公司的整体生产力和竞争力也才能真正的提升。
025.何谓程式错误(BUG)？软体公司之责任为何？
答:
依相关文件所描述之功能，在程式却无；或程式执行时未能如愿地执行出正确的结果；或因而造成当机，或循环(LOOP)不停止，皆是程式之错误(BUG)。
在保固期内，对重大之程式错误，导致无法顺利执行，软体公司应立即提供免费修正之服务；对较微小之错误，则一般是在下一版本加以更新。
026.企业电脑化何以导致中阶主管减少？
答:
由于电脑化改变了企业原有的作业流程与方式，将更大的决策权下授给第一线的作业人员，所以以往层层传递，以至于无效管理的状态，都将大为降低。此所以中阶主管的比率会显著降低(15 -20%)，尤以大型企业为然。
027.高阶主管对资讯部门有那些抱怨？
答:
1.不能对企业未来的资讯需求提出建言；
2.不能把各使用部门当客户对待；
3.对资讯需求的回应太慢；
4.不能协调各部门，凝聚共识；
5.未依企业策略来发展资讯系统。
028.何谓管理导航？
答:
管理导航为资深顾问与企业相关主管及作业代表，一起利用实际资料在真实软体上试用，研讨导入电脑化作业问题点。并将客户实际状况，以具代表性之资料加以模拟演练，以便模拟日后电脑上线可能存在之问题，并将问题加以记录，以便探讨该问题为知识性议题、专案性议题、设计性议题、或为程式错误造成之程式议题。
029.那些客户适宜进行管理导航作业？
答:
对签约前之企业而言，可经由模拟电脑上线后之管理模式，体会公司在管理上可能的改变及调适，并评估软体之适用性，及该软体公司之顾问能力。
对新签约企业而言，将可缩短系统上线的时间，因为若模拟过程所发现之情况不佳而欲改进之企业而言，管理导航的价值尤高。因为此方式可将真正问题加以标定，并经议题管理之方式，依其性质，提出真正的解决方案。
030.何谓决策自动化?决策真能自动化吗？
答:
1.以管理上决策理论所说「管理就是做决策」的观点，「决策自动化」，可说是将企业之管理，利用电脑来达到自动化的境界。
2.依决策的本质，可区分成两大类。一为「定型化决策」，它可预先设定决策规则，例如物料需求规划(MRP)、自动产生会计传票分录、自动提列固定资产之折旧等功能，诸如此类的作业资讯系统，皆是以一定的作业原理及程序在处理事务，故此部份可自动化。
另一类之决策，可称之为「非定型化决策」，该类决策因为决策之变数较多，且其特性属难结构化，至目前我们尚无法掌握所有的决策要素与决策规则者，像生产排程、调薪决策、产品订价等功能，诸如此类的决策，并无所谓的最佳答案，我们也无法做到完全自动化，而只能做到某一程度的半自动化而已。
031.以美国的经验来分析，建构完整的制造资讯规划体系(MRP Ⅱ)的成本结构如何？
答:
美国著名顾问公司的调查分析指出，制造资讯规划系统的成本结构大致如下：
