第1章　MRP管理体系导论

第2章　改革方法论与现代管理观念

第3章　职能集成的​​基本逻辑

第4章　用料结构表(BOM)

第5章　物料需求规划(MRP)

第6章　产销排程(MPS)

第7章　需求管理

第8章　供应管理

第9章　库存管理

第10章　财务管理

第11章 　MRP管理体系的内容与效益

第12章　MRP管理体系的设计

第13章　MRP管理体系的导入

第14章　中小企业MRP体系的设计与导入

第15章　制造业管理技术的回顾与展望

第16章　制造业管理特性的划分与掌握

第17章　应用MRP管理技术的正确观念

第18章　应用MRP管理技术的检讨与建议

第19章 　MRP管理技术的发展与迷思

管理技术（Management Technology）

所谓[技术（technology）]是指我们对[知识(knowledge)]的应用方法（application methods）。

想要有知识，必须去[学（to learn）]，例如你想了解电脑的知识，看书或去上课，都可以获得想要的知识。然而，知识却不是技术，因为技术强调的是[用（to use）]。要会用，不但要先[知道（知识）]，还更要[练习（技术）]。

用打球做例子就容易明白知识和技术的分别了。许多人都懂足球、乒乓球、羽毛球，欣赏球赛津津有味，但真正会踢球和打球的人就相对地要少得多了。会看球，懂球赛的规则，技巧的奥妙，是有了该球类的知识，自己会玩这种球则是有了技术。

企业管理是一样的。有知识的人多，不管他们的知识对不对、足不足；有技术的人少，也不管技术有多纯熟、有多高明。就像球赛一样，在一旁指指点点，意见多的人极多，因为大家都有知识，都忍不住要发言；但真正懂球赛战略和战术，且又拥有球技，能下场拼博，求取胜利的人少，因为技术不是人人都会的，它须要靠长期的辛苦练习和数不清的实战，积累成败的经验后才能形成。

企业里的情况也正是如此。有[高见]的人很多，总是七嘴八舌的出意见；有[主见]的人少，即敢承担责任并做出具体效益的人在比率上不多。

管理体系（Management System）

所谓[体系]，是指多数的事物，依照一定的逻辑和秩序，相互关联，而浑然自成一整体的、有系统的结构。

本书使用[管理体系]这个名词来表达两个主要的内容：（1）执行资讯系统（MIS: Management Information System），（2）该资讯系统在管理上的应用。

管理体系=执行资讯系统+管理应用技术

[执行资讯系统]包含了（1）硬体(Hardware)部分，包括电脑设备，网路及通讯设备等；（2）软体（Software）部分，即电脑的作业系统，工具软体，及应用软体等。 [管理应用技术]是指“企业如何应用MIS来做好产、供、销、财等管理工作，提升整体效益的方法”。

MRP管理体系的定义

MRP是什么？

什么是MRP呢？本书在第二篇中会详细说明它的工作原理（work theory）,当前读者们可以先这样的看待它；MRP是一整套新的逻辑，它借助电脑快速运算的能力，处理企业内各种资料，并生成许多管理用的资讯，来协助各级管理干部充分有效地做好各项决策，以及职能间集成的工作，并因而可大幅度提升企业的效益。

由于MRP的逻辑必须靠电脑才能运算，如每一秒钟要做百万次甚或千万次的计算，因此它不是手工操作下能运行的，也不是我们在传统手工管理下能自然推想出来的；当然，它在管理上的应用方法，也就与手工管理下的方法产生了极大的差异。

当然，“不同”并不代表“比较好”。我听过一个相声，说有位媒婆在向男方做介绍时，形容相貌非凡。新婚之夜男方兴奋地揭开女方的头盖时，差点儿脑充血，因为女方实在太丑了。第二天男方找媒婆理论。她推说她并没有骗人，因为，介绍词是“非凡”，丑得不平凡的确也是非凡呀！

对了，MRP也是非凡的，但为什么现代的制造业都得用它？我先简单做个说明：

（1）您的企业在车间里有半成品库存吗？如果有，那么用手工方式来计算采购的需求量就一定是错的，只能算个约略值，而且一定比实际需要的数值为多，表示您一定会多买材料，而将来一定会有陈废的库存损失；

（2）您企业的研发单位有没有应用现代化的群组技术（grouping technology）?即把同一种规格的材料尽量用到多种产品上去，这样一来可以减少材料的种类。如果有的话，那么以手工来计算采购的需求量就一定错的更离谱，因为这牵涉到共用料件（common parts）的净算问题。聪明的干部会怎么做？对了，多买一点，反正买多了没有人啰嗦，要是买少了，制造单位的人叫嚷起来，一定是计算采购量的人先倒楣，何必呢？

（3）更妙的是，这种计算的结果，没有人会查核，因为就算有人要查，他自己也算不准。库房里不是总有些陈年呆废的材料躺在那儿吗？有蛮大一部分就是这样产生的。日后若上层领导真要追究起来，您也绝对不必担心，因为谁都无法弄清楚这些呆料究竟是怎么产生的。它有可能是当初多买的，也可能是销售单位的业务计画不准确造成的。反正，说不清楚就是了，而总经理也无法找出任何一个“理应负责”的单位。

MRP有办法把上述这种采购的真正实际需求量计算的一清二楚，责任的归属也明明白白。库房里的存量可以降低，积压的资金可以减少，而库存陈废的损失更可以大幅度降低。您说，MRP是不是真的可以管大用？真是非凡？肯定是的。

MRP管理体系

一个企业的执行资讯系统（MIS） 可以有很多种类型，例如，以往在电脑应用的初期，有不少企业把手工管理下处理资料的逻辑写成软体程式，建构成MIS，提供给各单位使用，我称它为[手工转化型]的MIS。

这种系统很容易辩认，例如：

（1）若看到某一MIS里如果设计有“材料请购”的输入萤幕，而且它是电脑里唯一的采购需求来源，则这个MIS就是手工转化型的MIS了，因为它要使用者以手工的方式来另外做采购需求的计算。

（2）若看到一个MIS里设计有“会计传票”的输入萤幕，而且它是电脑里唯一的会计传票来源，则这个MIS很可能也是手工转化型的MIS，因为它无法依据供与销的资料而自动地生成会计所需的传票。

这种手工转化型的MIS对企业有帮助吗？当然有！值得这样做吗？大有商榷的余地。我个人的主张是：不值得！新瓶（电脑）装旧酒（手工管理），没什么意思。

用MRP的新逻辑，来设计一个新的执行资讯系统，才能让企业采用新的工作方法，创造更好的效益。我们将这种新的MRP式的MIS和它的应用技术（Management Know-why&Know-how），合并而称作MRP管理体系。

建构与运行的定义

在大陆，一般多将执行资讯系统的[建构]行动分成两大部分：[设计]（或称作开发）与[实施]。

[设计]的物件是MIS本身的组成要素，即电脑的硬体与软体。

[实施]是指企业使用MIS的各项准备工作，主要内容有（1）电脑系统的初始化（initialization）、人员的培训、管理制度的调适。而在台湾，往往把这样的实施工作称作[导入]。同样的MRP资讯系统，有的企业用极好，创造了非常大的管理效益，但有更多的企业却用的极差。 80年代美国最有名的MRP顾问公司（Oliver Wright Company）曾经将使用MRP的用户依产生的效益分成ABCD四个等级，如表1.1示。调查结果显示：达到A级的用户数不到一成，而达到B级的用户数也不到四成，可见MRP管理与手工管理的经验差异太大，而企业的高层领导又往往不真懂MRP的管理原理，故无法实际参与MRP，来做好集成最需要的领导工作。

{表1.1 MRP用户的分级}

本书初级版及再版中，都将MIS的建构工作分成设计与实施两大部分，为了强调“实施工作必须考虑往后管理应用上的成效”，从这次大陆版开始，我将MIS的[实施]定义予以扩大，包含了它往后的[运行（Running）]，而把企业初次使用MIS的准备工作改称为[导入]。因此书采取的定义是：

建构=设计+导入；实施=导入+运行

我们借此强调：企业想要成功地实施MRP管理体系，就必须对[现代化的管理观念]要先有正确的认识与通盘的掌握，以免发生不知或误用MRP管理技术的错误。表1.2列示MRP管理体系的三大内容。以技术的观点而言，MRP体系的设计主要是靠[资讯技术]的应用，而MRP体系的实施（初期的导入和往后的运行），则大多是[管理技术]的应用了。

用[書]來比喻可以幫助我們進一步了爭上述的內容：MRP資訊系統有如一本書，把書買到手不表示我們已經瞭解了書中的內容，還須要念書。書本內容的取捨是[設計]的考慮，而念書就是[導入]的工作了。書念過了，並不表示就一定會用書中的知識，就算會用也不表示就一定用得正確、高明。同樣的，導入MRP資訊資訊系統後還要進一步重視[運行]的課題，即如何才能充分、正確地將MRP管理技術應用在企業的日常管理工作中。請參考表1.3中的對照關係。

{1.3 MRP管理体系的比喻}

管理的电脑化与自动化

一个企业如果成功地建构了高度集成化的管理系息系统（MIS），并且有效地运行而改革了手工管理下粗略而不精确、分散而不集成、缓慢而不及时、多凭直觉而多够严谨…等弊病，在台湾我们称此过程为[管理电脑化]；另有些人则用[管理资讯化]（若用大陆的名词则应该是“管理资讯化”）来称呼这个过程，并辩称电脑化不一定就资讯化了。当然，这样的讲法有它的道理，因为企业使用了电脑产东表示他的管理工作也已经做了对应的调适和改革。

在大陆似乎很少见到[管理资讯化]这个名词，只要读者们先了解我们对管理电脑化的定义，不会产生误会就好了。

如果讲得仔细一点，[管理电脑化]的最终目的在要求达到[管理自动化（Management Automation）]的境界，而管理自动化的具体含义则是[决策的自动化]。我曾经在1988年做过一些整理，写成本章的附录：“电脑化的目标”，供读者们参考。

本书的主要内容与架构

经过前述一些基本名词的解说，各位对MRP管理体系应该可以有一个大致的轮廓了。本书针对这个管理体系，分四大部分来介绍制造业现代化的MRP管理技术:

（1）第一篇：管理观念

介绍现代化的管理观念，使企业能从“要求管理效益”的立场出发，来正视MRP体系的设计与实施工作，避免了纯粹从资讯技术考虑的观点，或企业手工管理的老旧观点来看问题：

（2）第二篇：工作原理

即MRP系统的工作原理：先解说MRP最重要的[职能集成]逻辑与功能，再依供需平衡，再依供需平衡的原理来解说MRP在产、供、销、财四大职能面各子系统逻辑，及其应用的观念;

（3）第三篇：建构方法

即MRP系统建构方法：分成[设计]与[导入]两个部分；另外对中小型企业也提出一个特殊的建议：Quick法。

（4）第四篇：运行技术

即MRP系统的运行技术：自制造业管理特性的掌握、MRP管理的新观念与新方法，来阐述MRP系统运行时的技术。

大陆版名词补充说明

海峡两岸同文同种，但以往长期的隔离还是造成了一些名词和用语上的差异。一不小心，有时还会把意思给弄相反了。例如：

（1）大陆常用的[搞]字，在台湾则用[做]字，做坏事才用[搞]这个字；反之，台湾用的[检讨]一词，没有负面的含义，好事或坏事均可用检讨一词，但在大陆则要[检讨]的多半是坏事，好事情是要[总结]的，不是要检讨的。

（2）台湾讲[窝心]是极好的含义，如一个人的女儿让他很窝心，是说他的女儿让他感到很温馨、贴心、极舒服的意思。但在大陆却是让他很感到难过的意思了。

为了让大陆的读者容易阅读，本书中许多的名词均做了转换，采用了大陆上流行的说法，如资讯（资讯）、资料（资料）、硬体（硬体）、软体（软体）、网路（网路）、品质（品质）、项目（专案）、车间（制造现场）…等。

然而，有一些名词（1）不容易改，怕失去原来的意义；或（2）大陆也没有标准的对应用语；或（3）我个人把握不住大陆的一些用语的精确含义，则都予以保留不改。

接下来，我先对一些可能用法不同的名词做补充性的说明，协助读者们更精确地了解它们的含义，希望能尽量避免产生误解。

管理方面的名词

（1）集成=整合，综合=integrate

把许多不同的事物，有机地综合在一起，在台湾称为[整合]，其意思大体上等于大陆所用的[综合]或[集成]。本书中则统一改称[集成]。

请注意：[集成]不等于[加总]。例如：一个企业集合了管理和资讯两方面的人才，并不表示他们的合作，就可以开发出“集成化”的执行资讯系统（MIS），而还要进一步看他们是否能“集合和完成”管理和资讯这两大不同领域知识的融合。就如一位中国人碰到一位英国人，如果双方都不知道对方的语言，则绝对无法沟通，更谈不上要集成彼此的知识了。

（2）高层领导=高阶主管=executive

在台湾，[领导]一词只当做动词用，而在大陆则也用作名词，指要负责领导工作的[人]。因而台湾常说的[高阶主管]在大陆就说成[高层领导]了。但坦白说，我也不清楚在大陆上称[企业高层领导]指的究竟是哪些领导干部。

西方管理中所称的高阶主管，一般是指部门主管以上的领导干部，如总经理、副总经理、协理（比经理大一级）等人，但不包括经理或副理级的干部。

在台湾，一个制造企业的组织，往往包含了许多的部门，而工厂往往是其中的一个部门，故又常称为生产部（或制造部）。因此，厂长等于是生产部经理，地位和营业部经理、财务部经理、管理部经理……等是平行的。若厂的编制较大，厂长的职位可能就提升而为协理级，或是副总经理级。大陡上常称呼的“工厂”在台湾均称为“公司”，因此大陆上所称的“厂长”常等于台湾报称的“总经理”。

本書所稱的“高層領導”，是指部門經理級（不含）以上的幹部，他往往負責兩個個或以上的企業職能，或是負責一個編制較大、部屬人數較多的部門。

（3）干部=管理者=manager

这是泛指企业内各阶层的干部，大体上包括了公司“决策层”和“管理层”的主管，有时“执行层”的主管也被称为管理者，即手下带有部属，而须具体为某项职能负责的领导人员。

（4）规划=计画编制=planning

本书把刻划的动作称为“规划”，即计画编制的意思，是一个动词或动名词。例如生产计画的编制称作生产规划，而“规划”的结果则称为“计画（plan）”，是一个名词。

某些场合下，当我们特别强调规划的“时间性安排”时，常以“排程（scheduling）”来称呼此种规划工作，如“车间排程”即是将要下达给车间的生产任务，预先就产品的物件和数量仔细安排“开始生产时间与完成生产时间”。

（5）料品（part）=材料（material）+零组件（component）+半成品（semi-finished good）+成品（finished good）

传统手工操作下，我们常区分材料、原料、半成品、配套件、零元件、成品…等不同的名词，来表达其不同的加工状态，协助我们做好管理工作。在MRP管理体系下，划分的方式已经有了转变，例如我们可用“在MRP管理体系下，划分的方式已经有了转变，例如我们可用”“供应的方式”做为区分的标准，而分为自制件、采购件、委外件；我们也可以用“管理的方式”来做区分，而分为MPS件、MRP件、POP件。这些区分法在书内会有详细的介绍与说明。

另一方面，现代化的销售工作是非常灵活的，企业出售的产品常可以是零件、半成品，甚至是原料，因此所谓成品及半成品的划分，已经不太有意义了。

本书将各式各样的料或一律统称为[料品]，来反映此一管理思想的转变。

资讯方面的名词

（1）档案=文字档=file

本书所称[档案]的意义和一般大陆上习称的档案大不相同，而约等于[文字档]的意思。本书的读者应该不只是资讯专业的人士，而更多是产、供、销、财各专业职能的管理者，他们可以这样来理解档案的含义；

在电脑化的资讯系统中，[档案]是以特定的资料形式而存在电脑内的一群资料（资料集），供我们随时查询，或供处理资讯时取用。在观念上，它像一个档案夹，里面可以存放许多的资料。

档案又可依其特性区分为各种的[主档（master file）]、[交易档(transaction file)]，或是[统计档（statistical file）].主档往往有很多，如客房主档、料品主档、会计科目主档…等。现分别说明如下：

（1）[主档]内存放着基本的资料（不会经常改变的资料，如客户的基本资料），因此它是一直存放在电脑里的，供使用者反覆地使用。当某些基本资料改变时（如某客户位址更改）我们要修改对应​​的资料，这个工作称作档案的[维护（maintenance）]，而初次电脑化时，即第一次将主档所要的资料录入电脑时，先要将所要的档案打开（称为[开档]），再录入资料（称为[开帐]）。开档与开帐也常被称作[初始化（initialization）].

（2）[交易档]内存放的是各项职能各笔交易的资料（如客户给我们的订货内容、出货内容、已收款明细……等资料），每隔一段时间即要先做拷贝（copy），即将这些资料另外存放在别的媒体（介质）内，如软碟或磁带中，再将它们自电脑中加以清除，以免它们占用了太多的电脑储存容量；这个将某些资料自电脑中清除的动作，称为[清档]。

（3）[统计档]则是存放已经做过统计处理的、总结性的资料（如各客户各月与本厂的往来金额）。它在电脑里要存放多久，依软体程式设计而定，因为许多统计档内存放的资料是汇总性的，因而不会占用太多的电脑容量。

对资讯专业人员，我们要补充说明：上述档案的观念，是以逻辑的概念来说明的，实际应用时，则可用资料库来具体实现档案的需求。

又：本书没有采用[档]一词，因为一般多将手写的，或是用文书处理软体写成的文字资料称为[档（document）]。

（2）套装软体=套装软体=software package

套装软体是指一个高度商品化的软体系统，可立即借用户采购及使用。在台湾则称[套装软体]。

（3）子系统=模组=module

[模组]是资讯系统中做划分时常用的观念，也就是将整个大系统区分为数个子系统。

以往，在人们对资讯技术的应用不熟习时，总以为应该依模组的划分，逐个的应用，而积累成整个的系统。其实，这是一个很不好的方法，实施的困难度很高，时间和成本的花费也太大，因而并不值得采用。本书说明了其中的道理，而宣导另以[职能]来取代[模组]做为实施划分的依据。因此，我们称某一职能系统为一[子系统]，只有在谈及资讯系统时，才使用[模组]这个名词。在台湾则把[模组]称作[模组]。

（4）客制化=用戶化=customization

将某一套装软体的程式，依使用者的实际状况加以修改，使它更符合用户的使用需求，称为[客制化]，也可称为[用户化]。本书中，我并没有采用[二次开发]的名词，这是大陆上很流行的用法。对制造企业资讯系统中与MRP有关的部分来说，一个好的套装软体应已具备了相当完整的功能，而且，MRP系统的功能应该是相当标准的，因为国情和商业习性不同所产生的不同需求，应该由套装软体的制造商来负责设计和制作，不应该由用户自己来做大量的修改，因为它涉及整体资讯架构的考虑，及相当复杂的技术问题。因此，用户应该了解的是客制化的工作需求，而不应该考虑二次开发的问题，否则实施的时间会拉的很长，所要花费的成本也太高。

定型化决策

定型化决策可以依预先订定的决策规则（Decision Rule）而自动地求出答案，如在会计系统中只要交易事项确定了，即可依预先订定的会计科目、交易类型、而[自动地]生成出传票、再登录明细分类帐。因此，定型化决策有一个（且只有一个）最佳的（Optimized）答案，只要我们事先将决策的各项要素、其相互间的关系、决策的规划、做出决策后应通知哪些人员…等都事先规定好，自然可以节省大量做决策、沟通协调的时间与人力。

在资讯系统上，作业资讯系统（OIS:Operating Information System）即是以一定的作业（工作）原理、使用者所键入的参数资料（或主档内的数值）做为决策规则，而自动地生成各项规划和控制要用的资讯。因此，OIS资讯系统就成为协助我们将定型化决策加以自动化的最佳利器。

诺贝匀经济学将得主Herbert A. Simon曾经说过：未来自动化的工厂，是建立在[自动生成定型化决策]的基础上（The automated factory of the future will operate on the basic of programmed decisions produced in the automated office beside it.）

启发式决策

对启发式决策而言，由于我们无法事先掌握所有的决策要素与决策规则，因此也无法自动地得到答案，例如，在财务管理中的理财决策（Financing Decision），无法就所需要的资金自动求出[最佳的]筹措资金的方案。因此，启发式决策没有所谓的[最佳的（Optimized）]答案，我们只能逐步地来寻求一个令我们[满意的（Optimized）]答案。

虽然我们不能掌握启发式决策中全部的决策要素与规则，但可以将[已知的]部分先建构成模式（Model），而对未知的部分则借电脑快速运算的能力来做反覆的模拟（ Simulation），以寻求可行的答案。这就是资讯系统中所说[决策支援系统（DSS:Decision Support System）]的功能。换言之，DSS系统可以协助决策者自许多不同的角度来[探测]各种决策的可能结果，如此不但可提升决策的有效性，且可让我们对启发式决策的[本质]有愈来愈深入的了解。

在管理上我们常听人说要借电脑化来建立[执行资讯系统（MIS:Management Information System）].经由上述的说明，我们可以将MIS的内容理解为OIS与DSS的结合。当然我们也了解到：MIS系统的确可以协助我们提升决策自动化的程度。

资讯导引型管理系统

当然，在现代化的组织内，管理的实际运作内容确与传统的管理方式大不相同。传统式的管理系统以手工操作来处理资讯，它无法克服资讯和工作之间在空间上和时间上的差距，因此，所有管理的问题最后都落在[人]的身上，而形成难以克服的管理问题，如沟通协调、管理控制幅度，以及组织方式等难题。现代的资讯技术使我们能开展一个管理的新天地：它让我们借助更快速及更准确的充分资讯，重新检讨以往管理上的种种作法、发现其谬误，并突破其限制。乐团式的组织与管理

管理大师Peter Drucker明白地指出：现代化的组织将是以资讯为基础的组织（Information-Based Organization）,它拥有类似我们所知道的乐团式的结构，而不再像过去那种类似军队式的结构了。

资讯导引型管理系统运作的方式，可以借乐团的表演方式来做比喻：在一个大型的乐团中，每个人都是专家，拉小提琴的、吹法国号的、打鼓的，各人玩个人的，但却能合作而演奏出极为动听的乐意。然而，指挥只有一位（它不像我们传统企业组织里有许多位元指挥，即主管），且每个演奏者可能均不了解别人演奏的乐器和技巧，而却都能协同一致演奏，其凭借的就是共同的乐谱，以及各人均能忠实而完美地表演各人的角色。同理，资讯导引型管理系统是要借助资讯架构一个企业运作的[乐谱]，以担当预设沟通基础（Preestablishment of Communication）的功能，使每个人在工作时均能像销售飞机票的人员一样，借助电脑做自动的沟通与协调，而在最迅速的时间内发挥最大的效益。

与传统手工型管理系统的比较

接下来我要从十个不同的角度，将[传统手工型]管理系统(Manual Management System)和[资讯导引型]管理系统（Information Driven Management System）做一个比较，读者将可从中了解到这种资讯导引型系统的强大威力。

（1）资讯处理

手工型：以手工处理为主，正确性低、时效性差。处理目的以供会计或控制作业所需为主，难用于规划作业。

信息型：以电脑处理为主，正确性高、时效佳。处理目的除供会计或控制作业所需之外，主要用于规划作业及平时各单位间作业的协调配合，故管理效益较高

（2）组织类型

手工型：以职能式组织为主，辅之以矩阵式或事业部制等组织类型。组织层级较多，管理成本较高。专业幕僚人员会因组织的成长而增加，内部工作系统亦将随之复杂化。

信息型：资讯式组织类型较传统组织为扁平，管理层级减少，而呈现多维（multidimentional）架构。专业幕僚人员随资讯化程度的提升而减少，内部工作系统亦逐步随之而定型化。

（3）沟通协调

手工型：依传统管理法则中的协调原理及组织层级架构，进行垂直式（上及下）的沟通为主，可能再辅之以总经理室等幕僚单位，或采取委员会式的沟通方式。将因组织扩大而快速地复杂化。

信息型：依执行资讯系统（MIS）进行网状式的沟通。资讯可直接自承办人处取得，毋须再透过其主管。因组织扩大而复杂化的程度将相对降低。

（4）管理制度

手工型：为因应手工作业的需求，而以表单设计、事务流程、各对应的作业规定为主，且多为定性的规则。各项制度（规则）是否能确实地执行，以及执行成效的优劣，均另需依赖人员来查核，故成本很高，且受人员异动的影响极大。

信息型：因应电脑化作业的需求，制度面强调了资料的完整性与及时性。各项制度（规则）是否能确实地执行、执行成效的优劣，可借助资讯系统来查核，故成本很高，且受人员异动的影响极大。

信息型：因应电脑化作业的需求，制度面强调了资料的完整性与及时性。各项制度 （规则）是否能确实地执行、执行成效的优劣，可借助资讯系统来查核，故制度之可执行性及稳定度均较高，亦较不受人员异动之影响。

手工型：资讯的欠制常导致组织目标不够清晰，故管理者功能的发挥与角色的扮演均十分重要。各职能人员在升任主管前，往往需要再接受管理方面的训练，其培育很不容易。因此，管理人员往往需要先具备多年的经验与优良的领导能力方能胜任。

信息型：与手工作业下传统管理人员的功能与角色均不同，而比较强调了分析性技巧与观念化（conceptualization）之能力。在一个充分资讯化的组织内，管理人员必须处的人际关系的问题比较少，而管理者的培育工作亦比较容易系统化地进行。

（6）管理风格

手工型：较易倾向于专断、独裁，或形成人情式的管理风格。领导主要靠权力，或对人际关系的处理，而较少依靠专业的能力。

信息型：易转变为[参与式管理]。管理风格较具弹性。领导必需多靠专业能力，而非靠权力。

（7）控制幅度

手工型：幅度不能过大，管理性工作之控制幅度一般以五至七人为限。

信息型：控制幅度无传统组织架构下五至七人之限制，依据peter Drucker先生的说法，控制幅度的观念已转变为[沟通幅度(Communication Span)]的观念。

（8）决策方式

手工型：决策主要是靠作业程式（制度规定）、以往的处理惯例、主管的经验法则、决策者本身的推想和判断力来做决策。定型化决策比较少，多为启发式的决策，故决策的数量和品质受各阶层管理人员素质的影响极大。少有固定的模式来积累组织学习（Organizational Learning）的效果。

信息型：定型化决策可由电脑化资讯系统来支援，故可依照预建之方式，并计量地做决策，决策数量和品质受各不同人员本身主观偏见或经验影响的程度较度。启发式决策则由决策支援系统（Decision Support System：DSS）来协助，而较容易有系统地积累组织学习的经验，且可让各不同阶层的管理人员了解决策之原理（Decision Rationale）

（9）授权程度

手工型：依主管对部属的信任程度而决定授权的范围，缺乏计量的授权工具。部属绩效只能靠报告系统、管理制度的查核、预算执行检讨等方式来加以评估。

信息型：依部属的工作目标来进行授权，拥有可计量的授权工具。部属绩效可由执行资讯系统中快速地反映，故主管可采取[例外管理]的原则以充分授权，毋须事必躬亲。

（10）企业发展

手工型：组织在经历初创、发展、成长、成熟等各发展阶段时，由于人员成长、制度建立，及各项管理技术导入所需要的时间较长，故发展中将耗用的试误成本亦极高。信息型：在经历初创、发展、成长、成熟等各发展阶段时，因电脑化系统的高稳定度和与制度化特性、人员较易系统化地培育，组织发展所需时间可大幅度地缩短，试误成本亦因而大幅度地降低。