本文在探讨企业运营管理 (OM：Operation Management) 的优化作法，采取的方式是由个人的健康来做模拟及说明，希望帮助朋友们获得更深入的洞见。
优化的最基本源头
先说明优化最基本的源头：优化靠新知识来推动。因为「你已经知道的， 帮不了你的忙」，它们造成了现在的你；因此，重大的进步一定源自观念的突破。
以个人健康为例，目前多数人都接受了「80%以上的病痛是想法造成的」事实，因而有「养身，不如养心」的呼吁，然而，对如何养心（即如何保证想法是对的）却语焉不详？
一般励志文章总要我们想开、放下，这是非常误导性的说法。我们需要更严谨的科学知识来做导引。真正正确的健康优化之道是：想要少看病及少吃药的唯一方法是学会正确而完整的人生知识，这就要求我们要多读书或多听课。
「多读书，才能少看病及少吃药」，一般人不能接受这个道理？
企业管理中每天都面临许多人与事的挑战。这些挑战是从哪里来的呢？为什么事情与人员协作不会因时间久了而自动变好（优化）呢？
很明显地，企业管理中我们也需要有好的知识来帮助我们做优化，而 100% 自我优化的行动，即自全凭自己设想和推动优化的努力，注定是会失败的！
「自我优化」不可行！
企业需要持续投入成本来优化内部的管理吗？
一个花园，需要持续投入资源，如修除杂草与培植花木，勤予灌溉，才能常保花园的美丽；反之，若不投入资源，任其自生自灭，花园必将自动地荒芜，不再是个花园矣。
企业的运作，像管理一个花园一样，必须投入时间与资源来维持及优化。故，普遍的认知是：向管理要效益。
要如何做呢？当然是要先了解企业运作的内容，以及各种优化的做法。
企业的经营与管理
「经营」在定义企业活动（任务）的内容（与原因），即说明了 what & why，是成功的充份条件。「管理」在定义企业活动（任务）的作法（与人员），即说明了 who & how，是成功的必要条件。
1.经营在做定位
英文说法是 business positioning，它有三大核心的考虑因素：目标市场的选择、产品与服务研发的能力，以及资本运作的方式。经营定位的产出是「经营策略」，它说明了要服务的客户群，以及企业将提供的产品与服务组合，而具体用财务数字表现为预算(Budget)。
2.管理在讲实践
英文说法是 management practice，它在具体实施策略定位下产品与服务的研产销等活动，而对这些活动的管理则被称为「运营管理(Operation Management) 」，可简称为 OM。 OM 有三大核心的考虑因素：人员能力、管理模式，与应用系统。这是我们以前常说的「效益P3P 理论」，即探究「运营效益 (Operational Effectiveness)」的因素与提升方法。
迈可波特教授把企业的活动大别为「经营策略」与「运营管理」两大部份，它们共同决定了企业的整体绩效，故绩效是二者的函数：企业绩效=f (策略，运营绩效)
企业竞争力的来源是策略的差异性，即给客户提供更多的价值（以提高平均单价），或提供更多的效率（以降低平均成本）。
差异性来自活动(activities)的不同。即企业选择了哪些活动（这是策略），以及如何执行这些活动（这是运营管理）。因而，活动是竞争优势的基本单位。
彼得蒂尔先生在《从 0 到 1》书中指出：有两大要素在冲击着几乎所有的企业：全球化与科技发展。
运营管理(OM)的优化之道自然也受到了极为深远的影响，甚至引发了多次管理典范的移转(paradigm shift)。简单说，AI 科技产生了新的应用系统，引发了新的管理模式，因而也改变了企业间竞争的要素。轻忽此一影响潮流的企业， 恐将被淘汰。
用手机做为收支工具是科技产生巨大影响的一个最明显的例子。
寻找优化运营管理(OM)的真正核心挑战
简单说，运营管理优化的目的在提升运营效益。
若与个人做模拟，「运营管理」就如同个人的健康，而经营的「策略定位」就如同个人选择的工作（事业）。
每个人为了常保健康，都需要好好照顾自己的身体。然而，身体健康受到心理状况的强烈影响：有 80%以上的疾病都是因思想不良而产生的，这个现代医学已经证实的道理也早已为世人所知。但为什么身体不好的人还是很多呢？ 社会上医疗与保健的需求也愈来愈盛？这其中是否还有一些关键的知识是我们不知道，或不够普及的呢？
去(2020)年我写了篇文章《续谈高管的心智能力》，其中说明了身心的互动及健康的基本原理。以下是由这个原理出发，对照企业管理的优化之道来做些阐述，以协助我们产生更深层的洞见。
迪斯本札(Dispenza)医师详细说明了我们的身心早已形成固定模式的道理。难怪我看到不少高阶主管被医生诊断为自律神经失调时总感到惊讶与不以为然， 他们都觉得自己工作压力不大呀？其实他们的心智十分坚定，使自律神经都失调到「否认自己失调」的地步了。
生理的基本反应（及其造成的健康状况）是「基因」决定的，这已成为世人普 遍的认知，但这样的说法因太过粗略而易形成误导。细化一些来看，是「基因表达」决定了生理反应的结果。一个人表达出来的基因数量仅占总基因数的 7% 左右，故「哪些基本被表达了」才是真正的关键。
基因表达的内容是由「感知」决定的，而感知又源自「想法」。一件事情发生了，不同的人因有不同的想法而可能产生完全不同的感知（感受）。
另一方面，世人对「遗传」也充满了误解，故被迫用「天赋」和「天性」来硬加解释，但根本解决不了问题。我常举例说：柳下惠是圣人，他弟弟盗跖却是九千个土匪的大头目。孔子做为柳下惠的好友想去感化盗跖，却被骂得夺门而逃。遗传并不能解释兄弟为何有截然不同的个性与能力，否则柳下惠的爸爸就被冤死了（哪个是委外生的？）。
世人常误以为精神病是由遗传而来，其实多是源自传染，而非遗传。据说大文豪海明威的哥哥与爸爸都是自杀死的，和他一样，这是遗传吗？或是传染而来的行为？
如同盖洛普公司的研究发现：「若天赋为真，则培训为假」，这又要如何解决呢？
运营管理的基层活动（事务处理）是依制度来进行的，这也是共识，但也太粗略了。真正决定基层活动的是「制度执行」的内容与程度。许多企业在内部都 订立了一大堆的制度，即规则与流程等规定，但真正被执行的程度有多少？有多少活动是不合制度要求的（不论是否故意的）？太多了，多到高层主管都无法知道的地步。许多工作的失误与舞弊就这样产生了，它们严重侵蚀及降低了企业的运营效益。
基因表达是由感知决定的，而感知又来自想法。同样的环境（刺激）下，不同的人因想法不同而有不同的感知，因而导致基因表达不同，生理反应也就不一样了。想要身体好，就要有好的基因表达，而源头的感知与想法（思考）就必须要对（正确）。要如何保证想法是对的呢？这就是「意识」的讲究了。一如《大学》里说的诚意、正心、修身。
简单说，唯有学会了完整而正确的知识，才能帮助我们「诚意」，即知道想法要如何才是正确的。
例如，助人为快乐之本，对吗？其实正确率只有 20%。你若去帮助正向思考的人，的确会得到快乐；但若去帮助负向思想的人，你得到的却必定是忘恩负义，而这会带给你痛苦。霍金斯博士统计指出负向思考的人占人群的 80%， 故助人为快乐之本这句话的正确率只有 20%。你若不知此知识，想法就错了， 随之而来的行动也就可能出错，而产生不好的感知。这个感知又 100%忠实地传导给你的身体，引发有害健康的生理反应。更可怕的是：这样的生理反应会一再回过头来强化你的感知与想法，形成负面的固定身心模式（一个循环），很难跳脱。对这些知识有兴趣的朋友可以参考我去年写的文章 《 续谈高管的心智能力 》 ，以及 2017 年我的写的书《企业高管能力漫谈》。
因此，若只考虑身心二者，是永远得不到正确答案的！ 企业管理呢？是否同样也忽略了真正关键的要素了？优化 OM 的核心应是什么？
个人健康与企业管理的模拟
1.个人想法 vs. 企业运营决策(OD)
对照个人身心健康来看企业管理的内容，企业的「身」是事务处理(TP：Transaction Processing)，而「心」（想法）则是决策(DM：Decision Making)。这里的决策是指运营决策(OD：Operational Decision)的意思，它是企业日常运营活动中要做的各种决策，如是否接受客户订单、如何控制应收款项、要不要增加产能、要向哪家供货商购买材料、如何计算成本….等众多的决定。
另一类的经营决策(SD：Strategic Decision)是类似个人的意念，而不是身与心。
因此，我们可简单地描述为 OM=OD+TP。
人是「身、心、意」三者的组合体。「意」又常被称为「灵」。我们在本质 上是个灵，即一个精神个体(Spiritual Being)，今生一出生时，个人的意识能量层级(CEL：Consciousness Energy Level)即决定了，而这 CEL 就决定了我们意识的能量大小与善恶。这一部份的知识是霍金斯博士发表的，我在我的书《企业高管能力漫谈》中有较细部的介绍与说明。
2.个人感知 vs. 企业订单&采购
一如个人的「想法决定感知」，一家企业的运营决策则决定了他们对客户订单(C/O：Customer Order)与供货商采购单(P/O：Purchase Order)的作法与结果。这两种活动，销售与采购，也是企业与外部环境互动的主要内容。
换言之，客户订单太少或是太多，采购原材料与设备是否顺利，都会引发企业内部一连串的行动，就如同个人感受到天气的变化、或人际互动产生的各种情绪一样。
这里我想强调，感知是一种「结果」而非「源头」。盯着感知来做优化，如要求自己不要生气、不要悲伤、要想得开…等等，就像是盯着计分板来打羽毛球一样，搞错了，不会成功的；这也是一般励志文学最大的毛病所在。
同理，订单的多寡是一个结果，想要优化，就必须针对相关的运营决策 (OD)来下功夫。
3.基因 vs.制度；基因表达 vs. 制度执行
企业内部各单位依据制度的规定，对 C/O 与 P/O 做出反应（行动），有如个人的基因会对感知做出反应一样。
因而，个人的「基因」在企业内即是「制度」了。制度的具体内容是规则 与流程(Rules & Procedures)，它说明了员工在工作时要遵行的各项规定，其功能（作用）即如同一个团体中的「法」。团体大了就必须「立法」，否则易乱。
表面上，制度（法）决定了行为，这看似没有问题。然而，徒法不足以自行， 究竟「法」被遵行的程度为何，即「执法」的程度，才是重大的挑战。这也是 管理理论中最头痛的 enforcement（坚持执行）的挑战。其中，人员的素质与环境的氛围都有着极大的影响。
不幸的事实是：
| (1) | 由于竞争的需求，会迫使企业的经营者总在挑战他们能力的极限，这对决策会产生很大的压力。管理研究指出，一般管理干部普遍缺乏经营的整体 观，故多数干部无法介入策略的检讨与规划中，这是「能力」上的限制。然而，在一般运营活动的决策中，他们也多数呈现保守的态度而不愿做出大幅度改善的建议，以免遭致可能失败的风险（而被处罚）或抵触到别人的利益（而被排斥）。安全地保有自身的工作与利益才是多数人关心的重点，这就是能力之外的「意愿」问题了。絶大多数的优化方案都必须由高阶主管来亲自推动，原因即 在此。若推动的力量不足，也往往会失败。为失败找理由则太容易了，最简单的作法就是指责配合厂商的服务能力不行，或提供的产品有缺失。内部少有干部敢兼顾外部供货商的角色来做客观评估的，因没好处而只可能遭到怀疑（向厂商拿回扣了？）。 |
| (2) | 人性中负面思考者占到 80%，故执行任务中极易产生偏差，「呆、粗、坏」的现象很难彻底避免。其中，「呆」是指某些员工的笨而难学会新的技能，「粗」是指粗心大意而工作时拖拖拉拉，「坏」则是使坏而故意犯错。 |
因而，执法（制度执行）的结果才是企业内部真正的行为，一如基因表达才是决定身理反应的原因一样。基因只表达了基因总数的 7%，那么制度被正确执行的程度会是多少呢？不会太高吧！
4.基因改造 vs. 管理建模
另一个问题是基因本身的优劣考虑。基因改造的研究已进行多年，有关人体功能方面的，因涉及道德的考虑而有受限的现象。企业内部的制度优化却没有这样的限制，故企业当然应该尽量学习及采取用更好的管理制度，来提升运营效益。
这就像「基因改造」一样可以产生巨大的效益。例如，多年前我去新 竹科学园区一家企业做总经理时，听到刚发生的欧洲某子公司总经理卷款潜逃的事件，当时我们无法有效地快速处理。后来我来大陆主持一家企业的运营时即立即设置「收支两条线」的制度，以确保没有谁能再卷款潜逃矣，连我这当 头的也不能。当时我向股东们提出的理由是「不挑战人性」。我觉得在管理上能够不挑战人性才是最佳的作法。人性太过复杂了，且会改变，而且往往不知道何时会变、又会怎么变？故极难预防。再者，霍金斯博士告诉我们 80%以上的人根本就不愿意提升自己的心智能力，故企业若一再在心智培训上下功夫恐怕是在做虚功！只强调文化要求是不会成功的，完整的配套措施（如名利与发展机会）才更关键。
企业管理上的基因改造是「制度优化」。管理制度的内容是「管理模式」的细化结果。例如，在生产现场(制造车间)是采取批次式工作站的模式还是流水线的模式？维持厂内自制量稳定还是先让委外量稳定？允许料品有独家供货商的现象吗？计算成本的模式为何？应收帐款由营业部负责控制或必须经由财务单位同意…这些管理模式的建立与优化行动常被称为「管理建模」，而往往请外部顾问来做的效果较佳。
管理建模是高阶主管才能负责的任务，它与运营效益息息相关。
由内部干部来做管理建模的失败率很高，一来是因为缺乏先进的实务经验与学理研究，再者是缺乏正确的、客观的立场。
当然，管理模式不是一成不变的，它需要随着企业的发展与环境的变化而做调适。这是调模的任务了，即调整模式。
模式源自知识。
韩国孔姓教授多年前即已经指出：现代人一生中需做十次以上重大的知识调整（更新）。个人如此，企业就更需要及时做更新与调整了。
5.健康程度 vs. 运营效益
个人在求身体健康，使活动力（行动力）充沛。身体健康的第一挑战在基因表达的控制，或说是导引。做法是用更正确的想法来导引感知。
企业在求运营效益的提升，使企业的定位策略能执行的更彻底，以提升总体的效益（多赚钱）。毕竟，企业整体效益的最大要素就是「经营定位」与「运营效益」二者。迈可波特教授早就指出：运营层面需持续改善，否则再好的策略也是脆弱的。
身体健康的最终挑战在如何保证想法的正确性。做法是学习最正确的知识来导引想法。
运营管理的真正挑战在运营决策的能力高低，这正是欧美先进企业继 ERP 后强调建置「决策管理系统(DMS：Decision Management System)」以打造总体新竞争力的原因。
近年来 AI 技术应用的兴起也为企业 DMS 的应用注入了许多新的力量。专家系统之后发展出来的 BRMS（Business Rule Management System，企业规则管理系统）， 与强调算法的 Big Data（大数据分析）是 AI 应用的两大主流。
本质上，它们都在建立应用的模型(application model)，把运营决策(OD)自动化（针对操作层）或是智能化（针对管理层），以增强制度执行的力度与广度，从而提升运营的效益。
6.养身不养心，然后呢？如何养心？
四十多年前我学管理时即碰到「管理丛林」的说法与困扰，因为管理理论层出不穷，太多了，而往往又有自相矛盾及冲突的现象，让企业主管及干部们难以适从，更难确定现行的实践作法是否是最好的，没错的。这个现象也像极了人们追求健康时碰到的五花八门的说法，其中充满了误识（错误的知识），而生病的人也愈来愈多？好在如今医学界已普遍证明了「养身，不如养心」的正 确知识。心（想法）若不对，身（健康）必出问题。
企业中常见的绩效考核，会让许多干部自律神经失调，因为考核引发的感知与反应是交感神经的「战或逃」，而非副交感神经的「消化与放松」。因此有许多学者都主张：绩效考核对提升干部能力没有作用，反而会造成伤害。
养身不如养心，对！然而，如何「养心」呢？又见一大堆说法及理论冒出来了，其中误识不少，也更多的是犯了「有知识、没技术」的毛病。例如，许 多主张都要我们想得开、放得下，但如何做到呢，却只字不提或语焉不详？
「技术」是「知识应用的方法」。因此，我们真正要学会的是技术而非仅是知识而已。当然，这要由先学习真正完整的知识着手，以提升我们的 CEL，否则就会产生「知道，但做不到」的遗憾。
贺伯特先生说的好：生命经不起局部解。
局部解(partial solution)往往会坏事！这也是局部优化与总体优化的差异所在， 因为局部优化往往会对总体优化有害！常喝酒，心情优化了，身体却恶化了。
同理，运营管理的关键是决策！一如个人健康的关键是想法一样。哈佛管理评论(HBR)中有文章指出：影响企业绩效的主要因素是决策，而许多高阶主管都喜欢采用的组织调整行动已被证实「与总体效益无关」！
高阶主管应领导企业克服管理的挑战
至此，管理丛林的现象应已渐可克服了。我们就经营管理的两大层面来说明。
1.在经营定位上
因涉及的因素太多，往往外部环境中常有难以预料的变化产生，故至今没有完整的理论研究可以全面指导企业做出最有效的定位决 策。个性化的，针对某一企业（或产业）的策略研究都只能扩展经营者的思考， 最终的定位与经营思路还是要靠少数几位经营者自己做出决定，而是非常「个性化」的结果，几乎每家企业都有些差异（特色）。这与个人要选择什么工作与 事业的现象一样，全看个人自身的抉择。女怕嫁错郎，男怕入错行，企业则怕定位不佳。有些人说这要看「命」，我也不知道其中对错的程度是多少。
2.在运营管理上
科学性原则的适用性很高，即它有相当的「共性」。当然，每家企业的决策内容都不相同，但它应遵守的原理与原则是相同的。例如，决策若不愿意制度化，就不可能大量授权与优化了。因为制度化要求了公开化，而且要求要上下一体遵行，否则就难以真正地被执行。DMS 可以保证制度的执行，但前提是企业本身要做好「制度化」的工作，这正是国外倡导的RM（规则管理，Rule Management）的推行。
值得注意的是，这一运营管理的优化有极高的可复制性，即只要决心够、投入资源足，就一定可循序渐进地把运营管理(OM)做好。
然而，讽刺的是，我个人观察到 DMS 的最大阻力却正来自企业的高层主管。美国 Deloitte 公司 2018 年的 AI 应用调查报告中指出，企业高阶主管中对AI 有正确认识而大力推动 AI 优化行动的人数不到二成，仅 17%。
不奇怪。这与人们追求健康的状况也很像。大家心里都对健康充满期待， 却无视正确的知识（道理）而坐视不正常的心智（想法）在伤害自己的身体健康。同样的，八成以上企业的主管都希望把内部运营管理做好，但却忽视 RM 管理制度及 DMS 系统的应用，坐视低效的运营决策造成事务处理的低效，因而降低了运营效益。
高阶主管的情况已然如此，更何况是其它的管理干部？想要真正全面推动OM 的优化，高阶主管必须带头学习及亲自推动，而非仅是表示关心而已。
如何提升决策的效益？
运营管理优化的真正核心是决策。那么，企业要如何提升决策的效益呢？
我在《益模 MA 方案说明》文章中说明了优化技术的取舍，表明最佳方法是靠模式与系统的「体系解」，其次才是人员提升的「心智解」。
我在大陆看到许多道路上都架设起了栅栏，行人无法任意穿越马路，交通状况真的大有改善。这是体系解的例证，它不用去管一般人心里是怎么想的， 或是否同意，而就必须照做。
新科技会带来新的管理模式与应用系统。在如今AI应用兴起的时代，不及早善用AI 的力量，恐将逐渐丧失竞争力而被淘汰。
两岸的人事成本都愈来愈高了，因此善用 AI 科技力量更显出其急迫性。
比较具体的作法，请参见《益模 MA 方案说明》中的说明。
当然，对于高阶管理者而言，人才是不可或缺的，因而「心智解」的优化培训不可回避。请参考《企业高管能力漫谈》一书中的说明。
有句话说：重大的进步来自观念的突破。没有好的、进步的观念做导引，就无法带来巨大的进步。
「不知者不罪」在这里不成立。会成立的反而是英文里的一句话：What You Don’t Know at the Start May Cost You Dearly in the End，中文意思是：当初你不知道的，最后可能会让你付出大笔的成本。
知道了，观念正确了、完整了，就一定可以保证行动的成功。
总结企业运营管理的优化
很明显地，个人健康的短期优化方法是依照「身→心→意」的顺序。有病痛要先解决，否则心智思维必受干扰。牙疼时是无法念书的。彻底的优化顺序则反之，是「意→心→身」的顺序。意的优化靠学习知识与修行。
同理，企业运营优化的短期方法是「交易→决策→定位调适」的顺序。在体系解方面，是用IT应用系统先解决事务处理的需求，对制造业来说这就是ERP系统与MES系统的功能与作用了。毕竟每天的运营活动要有正确、及时与完整的记录，并靠这些信息来协调与整合所有职能的活动。其次是运营决策(OD)的优化，此即DMS的建置与应用了。
与ERP「套装」系统不同的是，DMS是许多个别应用(APP)的集合体，一如我们在手机里用到的APP，而每一个APP解决一个特定OD的决策优化需求， 故DMS是积沙成塔，逐渐累积而成的，没有截然划分的止境。
例如，提前期的削减(LTR：Lead Time Reduction)是个很重要的优化行动，它在逐渐减少制造、采购，或是行政的时间，以增强企业的反应速度。这是一个持续优化的行动，让企业进入「管理优化循环(MOC：Management Optimization Cycle)」。对此有兴趣的朋友可参考我写的《世界级管理 28 堂课》书中的说明。
定位的调适是经营最高主管的任务，是董事会的最大责任，它可能会大幅度影响运营管理的内容，但定位不属于运营管理的研究范围。
企业高管应如何带动运营管理(OM)的优化
高阶主管在运营管理上要负的责任是了解及推动优化行动。
1.了解管理：
真正学习及了解管理的内含及作用，而不只是表示重视管 理，或相信管理很重要。一如维持身体的健康及活动力，我们必须要有一定的知识。企业高管要了解管理的E化与AI化，了解其对运营的影响。这方面的学习不会花费太多的时间。不学，就可惜了。对个人来讲，宁愿多读书而少看医生或少吃药。DMS的AI化，道理是一样的。
2.投资管理：
投资打造企业内部运营管理的AI平台&应用系统，建议每年至少投入营业额1%以上。前几年台湾企业投资在IT应用上的平均值是营额的3%以上，且据我所知，愈成功的公司，这项投资的占比就愈高。我在大陆知道有两家大型企业的董事会规定每年投资在 IT 应用上的金额不得少于营业额的1%，因而迫使干部们去钻研如何利用IT与AI提供的新机会。高明！
3.参与管理：
高管们要亲自主持制度管理(RM)的推动及审核工作，以确保及维持运营决策管理的有效性。前面说过了，这如同个人的想法要正 确，否则生理机制必做反馈而产生病痛。此外，高阶主管亲身的参与也是建立内部管理优化循环(MOC)的必要条件，因为有许多跨职能的规则与流程不是职能主管能够（或愿意）决定的。参考：EMO技术纲要，如何利用AI来优化营运管理：
(EMO技术纲要表)
经由上述的说明，朋友们应可轻易理解表中的内容。
企业运营管理优化的模拟性说明如下：
1.身：健康诊断与活动力的提升→事务处理(TP)的优化
2.心：基因改造与基因表达的优化→决策管理(DM)的优化
3.意：CEL(意识能量层级)的提升→SA 提升与经营策略的优化
注：SA=心智能力，Spiritual Ability
RM=规则管理，Rule Management
EMO=Enterprise Management Optimization，中文命名为「益模」
最后的提醒：需要做的，千万别拖！
前面的说明是希望完整地说明个人健康与企业管理的总体框架，因而建立起总体观，避免在认识上「见树不见林」而导致行动上「赢得战役却输了战争」。
学生怕数学、蟑螂怕拖鞋，管理优化则最怕枝枝节节。有兴趣的朋友可参考我写的《世界级管理 28 堂课》书中的细部说明。
美国专家泰勒(James Taylor)先生在他的名著《Management Decision System》说明了DMS 系统的威力，及其与传统系统（如 ERP）的本质差异。要之，传统系统只能产生报表、不会学习、难以变更而使 IT 单位变成重大的瓶颈（平均积压的工作量已达六个月）。反之，DMS 是个性质全新的应用系统，它可以产生预测式的决策（建议），对员工赋能，从而彻底改变了员工的行为。
同时，DMS也是有史以来第一个可以供CEO直接使用的管理工具，如臂使指，它确保了决策的内容会被忠实且彻底地执行。
泰勒先生也强调了：『你的企业就是你的系统』。因为系统的行为就决定了企业组织的行为。
因此，DMS 的确是企业优化 OM（运营管理）的最佳手段，也是数字转型的必要行动。
应该要做的事，就千万不要拖！这里面有重大的「时间成本(Time
Cost)」的考虑。可惜，许多高阶的主管都不了解其中的道理。
我很佩服美国汽车大王亨利福特(Henry Ford)的名言：『如果你需要一台新机器，没买；结果，钱你还是花了，却没有得到这台机器。（If you need a new machine and you don’t buy it , you pay for it without getting it.） 』
有不少人觉得这句话怪怪的，我举一个简单的例子来做说明：
| (1) | 假设有一家工厂，年生产某产品 10,000 个，单位成本是 500 元。现在有一台新机器，购置成本要 100 万，它可使产品的单位成本下降 10%，即减少成本50 元，故一年可节省成本 50 万。 |
| (2) | 企业甲买了这台新机器，花了 100 万，两年内节省了成本 100 万，而他的产品成本是 450 元一个。 |
| (3) | 企业乙没有买这台新机器，因此没有支出 100 万，但两年内也没有省下 100万，而他的产品成本一直都是 500 元。 |
| (4) | 企业乙没有买新机器，但钱还是花了（没能省回来），但却没有这台机器！更可怕的是：他的竞争力变弱了！ |
大多数的决策都涉及时间成本的考虑，若不予考虑，就会做出错误的决定， 而将来就会感叹道「早知如此，当初就应该……」，当然，万金难买早知道！
运营管理优化的最佳手段是使用 DMS 系统。这是需要投入相当时间与金钱的。你不想做？钱还是会花掉的，但却没有 DMS 可用！
You will pay for it, anyway.
两岸企业在 DMS 应用上已经落后欧美企业相当长一段时间了，希望本文能产生一些加速的作用。 大家一起加油！
