本文在探討企業營運管理(OM：Operation Management)的優化作法，採取的方式是由個人的健康來做類比及說明，希望幫助朋友們獲得更深入的洞見。
優化的最基本源頭
先說明優化最基本的源頭：優化靠新知識來推動。因為「你已經知道的，幫不了你的忙」，它們造成了現在的你；因此，重大的進步一定源自觀念的突破。
以個人健康為例，目前多數人都接受了「80%以的病痛是想法造成的」事實，因而有「養身，不如養心」的呼籲，然而，對如何養心（即如何保證想法是對的）卻語焉不詳？
一般勵志文章總要我們想開、放下，這是非常誤導性的說法。我們需要更嚴謹的科學知識來做導引。真正正確的健康優化之道是：想要少看病及少吃藥的唯一方法是學會正確而完整的人生知識，這就要求我們要多讀書或多聽課。
「多讀書，才能少看病及少吃藥」，一般人不能接受這個道理？
企業管理中每天都面臨許多人與事的挑戰。這些挑戰是從哪裡來的呢？為什麼事情與人員協作不會因時間久了而自動變好（優化）呢？
很明顯地，企業管理中我們也需要有好的知識來幫助我們做優化，而100%自我優化的行動，即自全憑自己設想和推動優化的努力，注定是會失敗的！
「自我優化」不可行！
企業需要持續投入成本來優化內部的管理嗎？
一個花園，需要持續投入資源，如修除雜草與培植花木，勤予灌溉，才能常保花園的美麗；反之，若不投入資源，任其自生自滅，花園必將自動地荒蕪，不再是個花園矣。
企業的運作，像管理一個花園一樣，必須投入時間與資源來維持及優化。故，普遍的認知是：向管理要效益。
要如何做呢？當然是要先了解企業運作的內容，以及各種優化的做法。
企業的經營與管理
「經營」在定義企業活動（任務）的內容（與原因），即說明了what & why，是成功的充份條件。 「管理」在定義企業活動（任務）的作法（與人員），即說明了who & how，是成功的必要條件。
1.經營在做定位
英文說法是business positioning，它有三大核心的考慮因素：目標市場的選擇、產品與服務研發的能力，以及資本運作的方式。經營定位的產出是「經營策略」，它說明了要服務的客戶群，以及企業將提供的產品與服務組合，而具體用財務數字表現為預算(Budget)。
2.管理在講實踐
英文說法是management practice，它在具體實施策略定位下產品與服務的研/產/銷等活動，而對這些活動的管理則被稱為「營運管理(Operation Management)」，可簡稱為OM。OM有三大核心的考慮因素：人員能力、管理模式，與應用系統。這是我們以前常說的「效益P3P理論」，即探究「營運效益(Operational Effectiveness)」的因素與提升方法。
邁可波特教授把企業的活動大別為「經營策略」與「營運管理」兩大部份，它們
共同決定了企業的整體績效，故績效是二者的函數：企業績效=f (策略，營運績效)
企業競爭力的來源是策略的差異性，即給客戶提供更多的價值（以提高平均單價），或提供更多的效率（以降低平均成本）。
差異性來自活動(activities)的不同。即企業選擇了哪些活動（這是策略），以及如何執行這些活動(這是營運管理)。因而，活動是競爭優勢的基本單位。
彼得蒂爾先生在《從0到1》書中指出：有兩大要素在沖擊著幾乎所有的企業：全球化與科技發展。
營運管理(OM)的優化之道自然也受到了極為深遠的影響，甚至引發了多次管理典範的移轉(paradigm shift)。簡單說，AI科技產生了新的應用系統，引發了新的管理模式，因而也改變了企業間競爭的要素。輕忽此一影響潮流的企業，恐將被淘汰。
用手機做為收支工具是科技產生巨大影響的一個最明顯的例子。
尋找優化營運管理(OM)的真正核心挑戰
簡單說，營運管理優化的目的在提升營運效益。
若與個人做類比，「營運管理」就如同個人的健康，而經營的「策略定位」就如同個人選擇的工作（事業）。
每個人為了常保健康，都需要好好照顧自己的身體。然而，身體健康受到心理狀況的強烈影響：有80%以上的疾病都是因思想不良而產生的，這個現代醫學已經證實的道理也早已為世人所知。但為什麼身體不好的人還是很多呢？社會上醫療與保健的需求也愈來愈盛？這其中是否還有一些關鍵的知識是我們不知道，或不夠普及的呢？
去(2020)年我寫了篇文章《續談高管的心智能力》，其中說明了身心的互動及健康的基本原理。以下是由這個原理出發，對照企業管理的優化之道來做些闡述，以協助我們產生更深層的洞見。
迪斯本札(Dispenza)醫師詳細說明了我們的身心早已形成固定模式的道理。難怪我看到不少高階主管被醫生診斷為自律神經失調時總感到驚訝與不以為然，他們都覺得自己工作壓力不大呀？其實他們的心智十分堅定，使自律神經都失調到「否認自己失調」的地步了。
生理的基本反應（及其造成的健康狀況）是「基因」決定的，這已成為世人普遍的認知，但這樣的說法因太過粗略而易形成誤導。細化一些來看，是「基因表達」決定了生理反應的結果。一個人表達出來的基因數量僅占總基因數的7%左右，故「哪些基本被表達了」才是真正的關健。
基因表達的內容是由「感知」決定的，而感知又源自「想法」。一件事情發生了，不同的人因有不同的想法而可能產生完全不同的感知（感受）。
另一方面，世人對「遺傳」也充滿了誤解，故被迫用「天賦」和「天性」來硬加解釋，但根本解決不了問題。我常舉例說：柳下惠是聖人，他弟弟盜跖卻是九千個土匪的大頭目。孔子做為柳下惠的好友想去感化盜跖，卻被罵得奪門而逃。遺傳並不能解釋兄弟為何有截然不同的個性與能力，否則柳下惠的爸爸就被冤死了（哪個是委外生的？）。
世人常誤以為精神病是由遺傳而來，其實多是源自傳染，而非遺傳。據說大文豪海明威的哥哥與爸爸都是自殺死的，和他一樣，這是遺傳嗎？或是傳染而來的行為？
如同蓋洛普公司的研究發現：「若天賦為真，則培訓為假」，這又要如何解決呢？
營運管理的基層活動（交易處理）是依制度來進行的，這也是共識，但也太粗略了。真正決定基層活動的是「制度執行」的內容與程度。許多企業在內部都定立了一大堆的制度，即規則與流程等規定，但真正被執行的程度有多少？有多少活動是不合制度要求的（不論是否故意的）？太多了，多到高層主管都無法知道的地步。許多工作的失誤與舞弊就這樣產生了，它們嚴重侵蝕及降低了企業的營運效益。
基因表達是由感知決定的，而感知又來自想法。同樣的環境（刺激）下，不同的人因想法不同而有不同的感知，因而導致基因表達不同，生理反應也就不一樣了。想要身體好，就要有好的基因表達，而源頭的感知與想法（思考）就必須要對（正確）。要如何保證想法是對的呢？這就是「意識」的講究了。一如《大學》裡說的誠意、正心、修身。
簡單說，唯有學會了完整而正確的知識，才能幫助我們「誠意」，即知道想法要如何才是正確的。
例如，助人為快樂之本，對嗎？其實正確率只有20%。你若去幫助正向思考的人，的確會得到快樂；但若去幫助負向思想的人，你得到的卻必定是忘恩負義，而這會帶給你痛苦。霍金斯博士統計指出負向思考的人占人群的80%，故助人為快樂之本這句話的正確率只有20%。你若不知此知識，想法就錯了，隨之而來的行動也就可能出錯，而產生不好的感知。這個感知又100%忠實地傳導給你的身體，引發有害健康的生理反應。更可怕的是：這樣的生理反應會一再回過頭來強化你的感知與想法，形成負面的固定身心模式（一個循環），很難跳脫。對這些知識有興趣的朋友可以參考我去年寫的文章《續談高管的心智能力》，以及2017年我的寫的書《企業高管能力漫談》。
因此，若只考慮身心二者，是永遠得不到正確答案的！ 企業管理呢？是否同樣也忽略了真正關鍵的要素了？優化OM的核心應是什麼？
個人健康與企業管理的類比
1.個人想法vs. 企業營運決策(OD)
對照個人身心健康來看企業管理的內容，企業的「身」是交易處理(TP：Transaction Processing)，而「心」（想法）則是決策(DM：Decision Making)。這裡的決策是指營運決策(OD：Operational Decision)的意思，它是企業日常營運活動中要做的各種決策，如是否接受客戶訂單、如何控制應收款項、要不要增加產能、要向哪家供應商購買材料、如何計算成本….等眾多的決定。
另一類的經營決策(SD：Strategic Decision)是類似個人的意念，而不是身與心。
因此，我們可簡單地描述為 OM=OD+TP。
人是「身、心、意」三者的組合體。「意」又常被稱為「靈」。我們在本質上是個靈，即一個精神個體(Spiritual Being)，今生一出生時，個人的意識能量層級(CEL：Consciousness Energy Level)即決定了，而這CEL就決定了我們意識的能量大小與善惡。這一部份的知識是霍金斯博士發表的，我在我的書《企業高管能力漫談》中有較細部的介紹與說明。
2.個人感知vs. 企業訂單&採購
一如個人的「想法決定感知」，一家企業的營運決策則決定了他們對客戶訂單(C/O：Customer Order)與供應商採購單(P/O：Purchase Order)的作法與結果。這兩種活動，銷售與採購，也是企業與外部環境互動的主要內容。
換言之，客戶訂單太少或是太多，採購原材料與設備是否順利，都會引發企業內部一連串的行動，就如同個人感受到天氣的變化或人際互動產生的各種情緒一樣。
這裡我想強調，感知是一種「結果」而非「源頭」。盯著感知來做優化，如要求自己不要生氣、不要悲傷、要想得開…等等，就像是盯著計分板來打羽毛球一樣，搞錯了，不會成功的；這也是一般勵志文學最大的毛病所在。
同理，訂單的多寡是一個結果，想要優化，就必須針對相關的營運決策(OD)來下功夫。
3.基因vs.制度；基因表達vs. 制度執行
企業內部各單位依據制度的規定，對C/O與P/O做出反應（行動），有如個人的基因會對感知做出反應一樣。
因而，個人的「基因」在企業內即是「制度」了。制度的具體內容是規則與流程(Rules & Procedures)，它說明了員工在工作時要遵行的各項規定，其功能（作用）即如同一個團體中的「法」。團體大了就必須「立法」，否則易亂。
表面上，制度（法）決定了行為，這看似沒有問題。然而，徒法不足以自行，究竟「法」被遵行的程度為何，即「執法」的程度，才是重大的挑戰。這也是管理理論中最頭痛的enforcement（堅持執行）的挑戰。其中，人員的素質與環境的氛圍都有著極大的影響。
不幸的事實是：
| (1) | 由於競爭的需求，會迫使企業的經營者總在挑戰他們能力的極限，這對決策會產生很大的壓力。管理研究指出，一般管理幹部普遍缺乏經營的整體觀，故多數幹部無法介入策略的檢討與規劃中，這是「能力」上的限制。然而，在一般營運活動的決策中，他們也多數呈現保守的態度而不願做出大幅度改善的建議，以免遭致可能失敗的風險（而被處罰）或抵觸到別人的利益（而被排斥）。安全地保有自身的工作與利益才是多數人關心的重點，這就是能力之外的“意願”問題了。絶大多數的優化方案都必須由高階主管來親自推動，原因即在此。若推動的力量不足，也往往會失敗。為失敗找理由則太容易了，最簡單的作法就是指責配合廠商的服務能力不行，或提供的產品有缺失。內部少有幹部敢兼顧外部供應商的角色來做客觀評估的，因沒好處而只可能遭到懷疑（向廠商拿回扣了？）。 |
| (2) | 人性中負面思考者占到80%，故執行任務中極易產生偏差，「呆、粗、壞」的現象很難徹底避免。其中，「呆」是指某些員工的笨而難學會新的技能，「粗」是指粗心大意而工作時拖拖拉拉，「壞」則是使壞而故意犯錯。 |
因而，執法（制度執行）的結果才是企業內部真正的行為，一如基因表達才是決定身理反應的原因一樣。基因只表達了基因總數的7%，那麼制度被正確執行的程度會是多少呢？不會太高吧！
4.基因改造vs. 管理建模
另一個問題是基因本身的優劣考慮。基因改造的研究已進行多年，有關人體功能方面的，因涉及道德的考量而有受限的現象。企業內部的制度優化卻沒有這樣的限制，故企業當然應該儘量學習及採取用更好的管理制度，來提升營運效益。
這就像「基因改造」一樣可以產生巨大的效益。例如，多年前我去新竹科學園區一家企業做總經理時，聽到剛發生的歐洲某子公司總經理捲款潛逃的事件，當時我們無法有效地快速處理。後來我來大陸主持一家企業的營運時即立即設置「收支兩條線」的制度，以確保沒有誰能再捲款潛逃矣，連我這當頭的也不能。當時我向股東們提出的理由是「不挑戰人性」。我覺得在管理上能夠不挑戰人性才是最佳的作法。人性太過複雜了，且會改變，而且往往不知道何時會變、又會怎麼變？故極難預防。再者，霍金斯博士告訴我們80%以上的人根本就不願意提升自己的心智能力，故企業若一再在心智培訓上下功夫恐怕是在做虛功！只強調文化要求是不會成功的，完整的配套措施（如名利與發展機會）才更關鍵。
企業管理上的基因改造是「制度優化」。管理制度的內容是「管理模式」的細化結果。例如，在生產現場（製造車間）是採取批次式工作站的模式還是流水線的模式？維持廠內自製量穩定還是先讓委外量穩定？允許料品有獨家供應商的現象嗎？計算成本的模式為何？應收帳款由營業部負責控制或必須經由財務單位同意…這些管理模式的建立與優化行動常被稱為「管理建模」，而往往請外部顧問來做的效果較佳。
管理建模是高階主管才能負責的任務，它與營運效益息息相關。
由內部幹部來自做管理建模的失敗率很高，一來是因為缺乏先進的實務經驗與學理研究，再者是缺乏正確的、客觀的立場。
當然，管理模式不是一成不變的，它需要隨著企業的發展與環境的變化而做調適。這是調模的任務了，即調整模式。
模式源自知識。
韓國孔姓教授多年前即已經指出：現代人一生中需做十次以上重大的知識調整（更新）。個人如此，企業就更需要及時做更新與調整了。
5.健康程度 vs. 營運效益
個人在求身體健康，使活動力（行動力）充沛。身體健康的第一挑戰在基因表達的控制，或說是導引。做法是用更正確的想法來導引感知。
企業在求營運效益的提升，使企業的定位策略能執行的更徹底，以提升總體的效益（多賺錢）。畢竟，企業整體效益的最大要素就是「經營定位」與「營運效益」二者。邁可波特教授早就指出：營運層面需持續改善，否則再好的策略也是脆弱的。
身體健康的最終挑戰在如何保證想法的正確性。做法是學習最正確的知識來導引想法。
營運管理的真正挑戰在營運決策的能力高低，這正是歐美先進企業繼ERP後強調建置「決策管理系統(DMS：Decision Management System)」以打造總體新競爭力的原因。
近年來AI技術應用的興起也為企業DMS的應用注入了許多新的力量。專家系統之後發展出來的BRMS（企業規則管理系統，Business Rule Management System），與強調演算法的Big Data（大數據分析）是AI應用的兩大主流。
本質上，它們都在建立應用的模型(application model)，把營運決策(OD)自動化（針對操作層）或是智能化（針對管理層），以增強制度執行的力度與廣度，從而提升營運的效益。
6.養身不養心，然後呢？如何養心？
四十多年前我學管理時即碰到「管理叢林」的說法與困擾，因為管理理論層出不窮，太多了，而往往又有自相矛盾及衝突的現象，讓企業主管及幹部們難以適從，更難確定現行的實踐作法是否是最好的，沒錯的。這個現象也像極了人們追求健康時碰到的五花八門的說法，其中充滿了誤識（錯誤的知識），而生病的人也愈來愈多？好在如今醫學界已普遍證明了「養身，不如養心」的正確知識。心（想法）若不對，身（健康）必出問題。
企業中常見的績效考核，會讓許多幹部自律神經失調，因為考核引發的感知與反應是交感神經的「戰或逃」，而非副交感神經的「消化與放鬆」。因此有許多學者都主張：績效考核對提升幹部能力沒有作用，反而會造成傷害。
養身不如養心，對！然而，如何「養心」呢？又見一大堆說法及理論冒出來了，其中誤識不少，也更多的是犯了「有知識、沒技術」的毛病。例如，許多主張都要我們想得開、放得下，但如何做到呢，卻隻字不提或語焉不詳？
「技術」是「知識應用的方法」。因此，我們真正要學會的是技術而非僅是知識而已。當然，這要由先學習真正完整的知識著手，以提升我們的CEL，否則就會產生「知道，但做不到」的遺憾。
賀伯特先生說的好：生命經不起局部解。
局部解(partial solution)往往會壞事！這也是局部優化與總體優化的差異所在，因為局部優化往往會對總體優化有害！常喝酒，心情優化了，身體卻惡化了。
同理，營運管理的關鍵是決策！一如個人健康的關鍵是想法一樣。哈佛管理評論(HBR)中有文章指出：影響企業績效的主要因素是決策，而許多高階主管都喜歡採用的組織調整行動已被證實「與總體效益無關」！
高階主管應領導企業克服管理的挑戰
至此，管理叢林的現象應已漸可克服了。我們就經營管理的兩大層面來說明：
1.在經營定位上
因涉及的因素太多，往往外部環境中常有難以預料的變化產生，故至今沒有完整的理論研究可以全面指導企業做出最有效的定位決策。個性化的，針對某一企業（或產業）的策略研究都只能擴展經營者的思考，最終的定位與經營思路還是要靠少數幾位經營者自己做出決定，而是非常「個性化」的結果，幾乎每家企業都有些差異（特色）。這與個人要選擇什麼工作與事業的現象一樣，全看個人自身的抉擇。女怕嫁錯郎，男怕入錯行，企業則怕定位不佳。有些人說這要看「命」，我也不知道其中對錯的程度是多少。
2.在營運管理上
科學性原則的適用性很高，即它有相當的「共性」。當然，每家企業的決策內容都不相同，但它應遵守的原理與原則是相同的。例如，決策若不願意制度化，就不可能大量授權與優化了。因為制度化要求了公開化，而且要求要上下一體遵行，否則就難以真正地被執行。DMS可以保證制度的執行，但前提是企業本身要做好「制度化」的工作，這正是國外倡導的RM（規則管理，Rule Management）的推行。
值得注意的是，這一營運管理的優化有極高的可複製性，即只要決心夠、投入資源足，就一定可循序漸進地把營運管理(OM)做好。
然而，諷刺的是，我個人觀察到DMS的最大阻力卻正來自企業的高層主管。美國Deloitte公司2018年的AI應用調查報告中指出，企業高階主管中對AI有正確認識而大力推動AI優化行動的人數不到二成，僅17%。
不奇怪。這與人們追求健康的狀況也很像。大家心裡都對健康充滿期待，卻無視正確的知識（道理）而坐視不正常的心智（想法）在傷害自己的身體健康。同樣的，八成以上企業的主管都希望把內部營運管理做好，但卻忽視RM管理制度及DMS系統的應用，坐視低效的營運決策造成交易處理的低效，因而降低了營運效益。
高階主管的情況已然如此，更何況是其它的管理幹部？想要真正全面推動OM的優化，高階主管必須帶頭學習及親自推動，而非僅是表示關心而已。
如何提升決策的效益？
營運管理優化的真正核心是決策。那麼，企業要如何提升決策的效益呢？
我在《益模MA方案說明》文章中說明了優化技術的取捨，表明最佳方法是靠模式與系統的「體系解」，其次才是人員提升的「心智解」。
我在大陸看到許多道路上都架設起了柵欄，行人無法任意穿越馬路，交通狀況真的大有改善。這是體系解的例證，它不用去管一般人心裡是怎麼想的，或是否同意，而就必須照做。
新科技會帶來新的管理模式與應用系統。在如今AI應用興起的時代，不及早善用AI的力量，恐將逐漸喪失競爭力而被淘汰。
兩岸的人事成本都愈來愈高了，因此善用AI科技力量更顯出其急迫性。
比較具體的作法，請參見《益模MA方案說明》中的說明。
當然，對於高階管理者而言，人才是不可或缺的，因而「心智解」的優化培訓不可迴避。請參考《企業高管能力漫談》一書中的說明。
有句話說：重大的進步來自觀念的突破。沒有好的、進步的觀念做導引，就無法帶來巨大的進步。
「不知者不罪」在這裡不成立。會成立的反而是英文裡的一句話：What You Don’t Know at the Start May Cost You Dearly in the End，中文意思是：當初你不知道的，最後可能會讓你付出大筆的成本。
知道了，觀念正確了、完整了，就一定可以保證行動的成功。
總結企業營運管理的優化
很明顯地，個人健康的短期優化方法是依照「身→心→意」的順序。有病痛要先解決，否則心智思維必受干擾。牙疼時是無法唸書的。徹底的優化順序則反之，是「意→心→身」的順序。意的優化靠學習知識與修行。
同理，企業營運優化的短期方法是「交易→決策→定位調適」的順序。在體系解方面，是用IT應用系統先解決交易處理的需求，對製造業來說這就是ERP系統與MES系統的功能與作用了。畢竟每天的營運活動要有正確、及時與完整的記錄，並靠這些資訊來協調與整合所有職能的活動。其次是營運決策(OD)的優化，此即DMS的建置與應用了。
與ERP「套裝」系統不同的是，DMS是許多個別應用(APP)的集合體，一如我們在手機裡用到的APP，而每一個APP解決一個特定OD的決策優化需求，故DMS是積沙成塔，逐漸累積而成的，沒有截然劃分的止境。
例如，提前期的削減(LTR：Lead Time Reduction)是個很重要的優化行動，它在逐漸減少製造、採購，或是行政的時間，以增強企業的反應速度。這是一個持續優化的行動，讓企業進入「管理優化循環(MOC：Management Optimization Cycle)」。對此有興趣的朋友可參考我寫的《世界級管理28堂課》書中的說明。
定位的調適是經營最高主管的任務，是董事會的最大責任，它可能會大幅度影響營運管理的內容，但定位不屬於營運管理的研究範圍。
企業高管應如何帶動營運管理(OM)的優化
高階主管在營運管理上要負的責任是了解及推動優化行動。
1.了解管理：
真正學習及了解管理的內含及作用，而不只是表示重視管理，或相信管理很重要。一如維持身體的健康及活動力，我們必須要有一定的知識。企業高管要了解管理的E化與AI化，了解其對營運的影響。這方面的學習不會花費太多的時間。不學，就可惜了。對個人來講，寧願多讀書而少看醫生或少吃藥。DMS的AI化，道理是一樣的。
2.投資管理：
投資打造企業內部營運管理的AI平台&應用系統，建議每年至少投入營業額1%以上。前幾年台灣企業投資在IT應用上的平均值是營額的3%以上，且據我所知，愈成功的公司，這項投資的佔比就愈高。我在大陸知道有兩家大型企業的董事會規定每年投資在IT應用上的金額不得少於營業額的1%，因而迫使幹部們去鑽研如何利用IT與AI提供的新機會。高明！
3.參與管理：
高管們要親自主持制度管理(RM)的推動及審核工作，以確保及維持營運決策管理的有效性。前面說過了，這如同個人的想法要正確，否則生理機制必做反饋而產生病痛。此外，高階主管親身的參與也是建立內部管理優化循環(MOC)的必要條件，因為有許多跨職能的規則與流程不是職能主管能夠（或願意）決定的。 參考：EMO技術綱要，如何利用AI來優化營運管理：
(EMO技術綱要表)
經由上述的說明，朋友們應可輕易理解表中的內容。
企業營運管理優化的類比性說明如下：
1.身：健康診斷與活動力的提升→交易處理(TP)的優化
2.心：基因改造與基因表達的優化→決策管理(DM)的優化
3.意：CEL(意識能量層級)的提升→SA提升與經營策略的優化
註：SA=心智能力，Spiritual Ability。
RM=規則管理，Rule Management。
EMO=Enterprise Management Optimization，中文命名為「益模」。
最後的提醒：需要做的，千萬別拖！
前面的說明是希望完整地說明個人健康與企業管理的總體框架，因而建立起總體觀，避免在認識上「見樹不見林」而導致行動上「贏得戰役卻輸了」。
學生怕數學、蟑螂怕拖鞋，管理優化則最怕枝枝節節。有興趣的朋友可參考我寫的《世界級管理28堂課》書中的細部說明。
美國專家泰勒(James Taylor)先生在他的名著《Management Decision System》說明了DMS系統的威力，及其與傳統系統（如ERP）的本質差異。要之，傳統系統只能產生報表、不會學習、難以變更而使IT單位變成重大的瓶頸（平均積壓的工作量已達六個月）。反之，DMS是個性質全新的應用系統，它可以產生預測式的決策（建議），對員工賦能，從而徹底改變了員工的行為。
同時，DMS也是有史以來第一個可以供CEO直接使用的管理工具，如臂使指，它確保了決策的內容會被忠實且徹底地執行。
泰勒先生也強調了：『你的企業就是你的系統』。因為系統的行為就決定了企業組織的行為。
因此，DMS的確是企業優化OM（營運管理）的最佳手段，也是數位轉型的必要行動。
應該要做的事，就千萬不要拖！這裡面有重大的「時間成本(Time Cost)」的考慮。可惜，許多高階的主管都不瞭解其中的道理。
我很佩服美國汽車大王亨利福特(Henry Ford)的名言：『如果你需要一台新機器，沒買；結果，錢你還是花了，卻沒有得到這台機器。(If you need a new machine and you don’t buy it , you pay for it without getting it.）。』
有不少人覺得這句話怪怪的，我舉一個簡單的例子來做說明：
| (1) | 假設有一家工廠，年生產某產品10,000個，單位成本是500元。現在有一台新機器，購置成本要100萬，它可使產品的單位成本下降10%，即減少成本50元，故一年可節省成本50萬。 |
| (2) | 企業甲買了這台新機器，花了100萬，兩年內節省了成本100萬，而他的產品成本是450元一個。 |
| (3) | 企業乙沒有買這台新機器，因此沒有支出100萬，但兩年內也沒有省下100萬，而他的產品成本一直都是500元。 |
| (4) | 企業乙沒有買新機器，但錢還是花了（沒能省回來），但卻沒有這台機器！更可怕的是：他的競爭力變弱了！ |
大多數的決策都涉及時間成本的考慮，若不予考慮，就會做出錯誤的決定，而將來就會感歎道「早知如此，當初就應該……」，當然，萬金難買早知道！
營運管理優化的最佳手段是使用DMS系統。這是需要投入相當時間與金錢的。你不想做？錢還是會花掉的，但卻沒有DMS可用！
You will pay for it, anyway.
兩岸企業在DMS應用上已經落後歐美企業相當長一段時間了，希望本文能產生一些加速的作用。 大家一起加油！
柳中岡2021.4.26
