依據賀伯特先生的研究，「按鈕(Push Buttons)」是我們反應式心靈裡印痕產生的刺激，而它會引發分析式心靈中不夠理性的行為。例如：有的人很怕蛇，他看到像蛇的東西，就立即會緊張。那麼，蛇就是他的按鈕。像蛇的東西或話語，都會讓他被「按到」。最常見的按鈕是貶低(invalidate)。當甲用語言的述說、表情，甚或是態度，向乙表示「他錯了」，就是甲在貶低乙的行為。強烈的貶低，如大聲地責罵或是打人，是顯而易見的。但某些不經意的言語或態度，也會造成貶低的效果。例如：
「這事不是蠻簡單的嗎？你還搞不清楚？」→這是指明對方「笨」。
「人人都知道呀？」→就只有對方不知道，這也是笨的指控了。
「我早就說過許多遍了…」→指責對方記性不佳？理解能力太差？
「我真搞不懂，你怎麼會這樣想？」這些話都在指出對方很笨，都是一種貶低。特別是我們在做評估(evaluate)時，一不小心就會造成貶低對方的效果。而心智狀況愈差的人，就愈會認為別人的話語或行為在貶低他。在此要說明幾個在企業行為中常見而要設法處理的按鈕，它對企業的管理有極大的影響，也是高管們在提升心智能力上要特別重視的挑戰。
第一個要說的按鈕還是「貶低」，因為人與人之間最常見的按鈕就是它了，但當事人往往自己毫無覺察。一位高管若常對自己的部屬說「煩死了」，你猜部屬會怎麼想？有何感受？他們的情緒等級一定在持續地被壓抑。為什麼？這位高管不正在表示就是被這些部屬給「害」的煩死了嗎？也許他言者無心，或單純地只是想表示自己的工作太多、太累了。然而，一再強調自己忙死了、煩死了，不正同時也在貶低部屬，指出他們的無能嗎？
控制
賀伯特先生指出：控制包括「願意控制(willing to control)」及「願意被控制(willing to be controlled) 」兩個意願 。另一個說法是「在努力控制之餘，也接受不可控制的部分，即心甘情願地接受被控制的結果」。依據賀伯特先生的研究，控制有如一個銅板(coin)的兩面：控制與被控制。而且，控制沒有什麼對象的問題（誰控制了誰），它只有好壞的考慮，即控制的好或不好。
這裡面涉及到兩個「意願」的問題：「願意去控制 (willing to control)」以及「願意被控制 (willing to be controlled)」。我們許多人都被教育成「若未事先經過我充份的同意，即要求我做動作，我會感到不悅」；而這種態度也被普遍地接受是合理的態度。然而，有許多時候，特別是環境中發生重大變動的時刻，這種態度可能就是錯誤的、有極大局限性，甚至於是致命的了。發生地震時，還需要等你同意，你才會採取逃難的行動嗎？公司經營的結果，會給經營者「指令」，他非聽不可，不同意即是找死！又如，產業環境變了，經營者能夠拒絕接受嗎？那些以前做照相機底片的，或幫人沖洗底片的，當時要如何努力去控制行業整個消失的變化？
控制的狹隘觀念是非常普遍的，即常會有「誰在控制誰」的想法，這也是管理學中一再討論的「單邊控制(unilateral control)」的缺失，是個到處作祟而負面影響我們行為的關鍵要素。夫妻關係中，誰控制了誰？產銷協調中，又是誰控制了誰？只要心裡有了這樣的想法（疑問），夫妻關係或是產銷協調就都好不到哪裡去了。如果先生願意控制太太，而「同時」又很願意被太太所控制，則他就能夠好好地控制好他太太了。上述兩個願意，缺一不可！企業內部職能間的協作關係也是同樣的、很微妙的！
傳統管理教育中一再強調了控制的職能與重要性，但極少談到「不可控」 的部分，因而是不完整的、偏頗的。高管的能力中，一定要有「良好的控制心態」這一項，因而願意接受同伴們的作為結果，願意受到某些環境的突發影響而不會降低情緒度，才能更好地控制整個情勢（混局）。另外，對不可控的部分不要使力，否則會降低整個控制的效果。例如：推鞦韆，用力把它推出去後，就不要再使力了，否則純粹是做虛功。這似乎是句廢話，但產業變動時，有許多主管拼命想留住原先的架構與作法，不正是在做虛功嗎？
大家若回憶一下《創新兩難》的理論，就會豁然開朗。地震來了，要把房子震倒了，你要努力去救房子嗎？愈努力，就愈糟糕！我自己的經驗與觀察是：企業中愈是強勢的主管，就愈無法接受“被控制”的要求！對高管我想強調的是：總有些人事物是我們無法控制的，自己想要控制局面是好事，但對真控制不了的部分也要學會放手，接受被控制的結果。這樣，你的控制總能力反而會加強！有點怪吧？多想想，你就會明白控制的微妙了。
責任
責任是個超級大的按鈕！ 企業活動中，你一提到這責任二字，就會看到許多人在心神搖晃了！ 誰該負責？幾乎九成以上的人都認為自己只應該(也只能夠)負起局部的責任，而每當事情不順利時，就會產生下列三種情緒中的一項或多項。
- 責怪（別人），blame，因為別人沒做好才害得自己也失控了；如生產單位責怪營業單位的訂單不穩定，或營業單位責怪研發單位的進度又落後…等。
- 自責，shame，即責怪自己沒有把事做好。
- 遺憾，regret，對環境或情勢的不利發展在心裡感到遺憾。如對產業的意外發展、選舉的結果不如預期、地震或水災…等。
管理學的大師之一，寇夫曼教授在他的《清醒的企業》中也把「負起沒有條件的責任(unconditional responsibility)」當成是經理人第一項重要的修練功課。企業中願意扛起完全責任的人真是鳳毛麟角呀。高管對於自己工作的企業，自然負有相當高的責任，這是容易理解的。若你認為不該負責，就讓退出這個企業。若是別人逼你參加的，那就是你不對了，你放棄了你的選擇權力。我們該不該為隊友負起責任呢？想想球賽的狀況，如羽毛球的雙打，或是籃球比賽，立即就知道答案了：隊友的表現，也是我們要共同承擔的，不論輸或贏。這個道理也較容易被理解。
然而，平時在企業的活動裡，願意「積極為隊友負起責任」的人卻不多見。有的人說「共擔責任是有道理的，但先要講清楚責任的歸屬；總不能說我沒有做錯還要負主要責任吧？」。這就是要論個是非曲直的態度了！我們是該負起「完全責任」的，這只有等高管們漸漸提升了自己的心智層次，才能漸漸真的理解。
最後，我換個角度來談責任這個按鈕：責任，愈背愈輕，愈拋愈重！寇夫曼教授在他的《清醒的企業》中描述了兩位不同態度的銷售部經理。其中一位承擔了無條件的責任，他向客戶表示，他的工廠把貨發錯了地址，是他要負責的，故與客戶的採購經理緊急協商，急調部分貨品支援客戶的生產，並對客戶的脫產做出賠償的措施。另一位銷售部經理則向客戶採購經理表示他並沒有錯，是工廠找的發貨公司把地址搞錯了。要怪就要怪貨運公司或是工廠裡的承辦人，不應怪他銷售部。
結果呢？前者不但取得了客戶的諒解，業務愈做愈大。後者想方設法地證明自己沒有犯錯，但卻失掉了客戶的信任，業務也愈來愈少。做為父母、主管、家人、朋友…任何一個角色中都不可避免地會有一些責任在裡面，我們愈能承擔責任，它就愈來愈小、愈輕，你就會愈來愈愉快。
幫助
在我們每個人的內心裡，都有幫助人的意願。幫助，也是人類最有價值的行為。助人為快樂之本這句話是很有道理的，因為助人會提升自己的情緒度。然而，我由賀伯特先生的研究中學到了一個十分重要的原則：要避免失敗的幫助(failed help)。想要幫助，也去做了，但最終失敗了，那個反擊力量是很強大的，會嚴重的傷害自己！ 你想對親人或是好朋友提供幫助，結果他們還是沒有做好、其或拒絕了你的幫助，是否會讓你感到特別難受？這比幫助一位陌生人而失敗了要難受多了！有些朋友要你幫他，你也做了，但一而再、再而三地，他不斷要求你幫他，但他就是做不好，你還停不了（不能拒絕再幫他），是不是太傷了？親人行為有偏差，你想幫他改正，他就是不幹，你也會感到很傷？愈是熟人，失敗的幫助的傷害力量也就愈強大，所以更要小心防止。
怎麼做呢？停止幫助吧。如果你因為知道了這個道理，故幫助失敗了也無所謂，那就是你更高明了，不再會因而受傷了。我佩服你！有的人你對他好，幫他、助他，持續很長一段時間，他自己沒振作起來，反而責怪你的不是！這種人不少見呀。他怎能如此忘恩負義呢？因為你拿掉了他的自決力。這道理看來有點殘忍，但卻是真的！有人向我表示，道理他都懂，但就是無法拒絕再提供幫助，一再失敗而一再痛苦。問我該怎麼辦？怎麼辦？不辦！沒法辦。繼續痛苦唄。
提醒：我不是在強調不要幫助人喲！這是個值得鼓勵及讚美的高貴行為。只是，要小心它的負作用而已。
擁有
擁有是個絕大多數人都不理解的大按鈕！賀伯特先生對擁有下的定義是「觸及(reach、touch)」，也是初學者較難理解的。我來幫忙說一下我的心得。首先我們要了解賀伯特先生說的「擁有，不是佔有」的原理。例如，人人都 想要有足夠的知識、良好的人際關係與心情。你能「佔有」知識與關係嗎？如何才能有好的知識？去接觸這些知識，漸漸地才能了解而擁有它。如何才能有好的人際關係？多接觸、多溝通、多了解，才能擁有。擁有是 reach，touch，而非佔有 (possess)。觸及與接觸，就是溝通。
記得2008 年我第一次做客觀性聽析時，聽析員要我去摸牆壁、摸小草、摸樹幹…起初我充滿了疑惑與不解，摸這些東西幹什麼？我甚至因生氣而想打聽析員，可惜她是女的。數小時後，這些簡單到近乎白痴的動作，卻讓我眼前的世界突然放亮了，視力大好。我也真的第一次體會到，以前我對四周的環境實際上是「視而不見」呀！多少年來，我又何曾真的仔仔細細地看過周圍的花草、房子、貓狗、人群？我哪曾仔細品味過街道旁的路燈在散發著什麼樣的訊息？萬物都可溝通，不再是詩人的夢囈，而是實實在在的真實感受！
