064.正確的電腦化作法為何？
答:
正確的電腦化導入程序，是依循以下的作業循環：
1.初期教育：首先在公司內完成蘊釀改革的氣氛，並形成共識。
2.選擇軟體：慎選符合管理目標之需的軟體系統。
3.深度教育：主要在培訓管理階層，使其扮好內部訓練推動的角色。
4.調整制度：這是由上而下進行的，公司政策和作業程序都應經過討論調整。
5.準備轉換：此為新系統實施前的準備工作。
6.教育使用者：作業及執行階層的實施訓練。
7.導入新系統。
8.持續追蹤檢討。
065.企業如何進行策略性的資訊規劃？
答:
1.召集各重要主管共同研討
2.界定企業成功之關鍵因素
3.界定企業之中長期策略目標
4.取得各管理職能或組織調整的藍圖，並爭取主管的共識
5.形成資訊系統之架構與策略
066.企業電腦化應如何做好整體規劃？
答:
1.高階主管應參與並主導。
2.以未來競爭需求為出發點，時間幅度至少涵蓋3-5年。
3.考量整體績效之提昇，勿侷限單一部門。
4.電腦化之層次應超越作業改善，而達決策支援以上，進一步可再因此創造競爭優勢。
5.依個別作業、流程、著手設計分析，並進行相對應的人員、部門和組織的調整。
6.考量搭配新的管理規章、制度、規範、同時完成變革。
7.建立檢討評估的時點，隨時討論與修正。
067.電腦化專案的進行步驟為何？
答:
1.指定電腦化專案負責人，負責規劃、協調，及整體進度控制。
2.選定軟體、硬體之合作對象，及輔導方式、內容。
3.檢討現有管理制度，重新設計或進行必要之調整。
4.進行各種管理教育及操作訓練。
5.專案執行度及成效檢討，策略調整及資源配合。
068.電腦化的專案管理有那些要點？
答:
1.定義專案的目標，此目標必須清楚、簡單，而且可以衡量；
2.成立專案小組，其負責人具備必要的條件，小組成員也應涵蓋相關單位；
3.專案的規劃需充分考量實施時之彈性及未來性；
4.明確規定專案的報告與控制標準。
069.實際推動電腦化導入行動的負責人應具備的條件為何？
答:
千里之行，始於足下。電腦化導入行動，如能找到合適的人選，則可謂成功了一半。就個別企業而言，此電腦化導入行動負責人，最好具備下列條件：
1.可以專職
2.層級較高
3.曾主管不同部門
4.熟悉人際關係與協調運作
5.有追求成果，實事求事的優點
070.企業電腦化時，需要實施那些教育訓練？
答:
1.以時間來分，共有
初期教育：其作用在觀念探討形成共識
期中教育：協助系統的順利導入:
後期教育：有效推動系統的成功運作。
2.以組織階層來分，則有
高階主管：著重電腦系統與組織互動，整體運作及未來趨勢之瞭解:
部門主管：目的在系統實施及管理，使其能成為電腦化管理系統的中堅和所規範的執行者
作業階層：除了實際的系統實際認識與操作之外，也在化解疑慮，方便系統轉換的進行
071.高階主管應接受那些電腦化的教育訓練？
答:
1.資訊電腦化基本概念；
2.管理資訊系統在企業中之地位與角色；
3.如何有效利用電腦化資訊系統；
4.電腦化專案管理；
5.電腦化之發展過程與資訊系統技術；以及
6.應用軟體之發展趨勢等。
072.如何加強員工對電腦軟硬體的認識？
答:
1.基礎教育訓練，包括一般性的觀念介紹、基本概念等，可藉教育錄影帶或專業講師來進行。
2.在職訓練，實際從工作中和操作上磨練。
3.鼓勵小組座談，或者工作輪派，加強經驗交流。
4.舉辦系列專題研討，或者選派員工參加進階課程。
5.在工作場所懸掛說明海報，定期供應電腦資訊相關書報等。
073.企業電腦化，如何避免現職人員排斥？
答:
1.預先設想可能引發的作業轉變及對人員、組織所造成的衝擊，並擬妥對策。
2.事前的宣導與教育訓練，有助於培養內部的電腦認知，醞釀合適的電腦化導入氣氛。
3.適度的鼓勵員工參與執行步驟與階段進行的討論，以爭取合作。
4.實行奬勵措施，培養模範，積極鼓動內部競賽，收示範教育之效果。
5.將電腦化所帶來的具體成效適度回饋現有員工。
074.如何確保所採用之套裝軟體有效執行？
答:
1.事前仔細考量其適用性，利用管理導航進行實測為最穩妥的做法。
2.研究此套裝軟體的使用彈性，使用者可自己設定參數變化、擴充、延伸的空間為何？硬體變更或成長時是否仍適用？
3.與軟體提供廠商討論，並訂立可能的合作條款，以確保所需的服務支援，含修改及維護等。
075.為何國內企業的軟體運用不彰？
答:
最主要的原因即是忽略了制度及人員訓練
- 根據實際研究指出，在電腦化之成本中，硬體和軟體支出占50%，而管理制度變革和人員教育訓練占50%。
- 另一方面，電腦化之效益來源，硬體和軟體占了25%，而制度管理變革和人員教育訓練卻占了75%。
076.企業電腦化推動的主要障礙為何？
答:
以下各點均是企業電腦化推動時所遭遇到的障礙：
1.資訊系統未做好整體規劃；
2.公司管理未進行相對的調適；
3.系統的操作困難、複雜；
4.員工的合作意願不高；
5.電腦化所得之資訊未能加以運用；
6.硬體、軟體不能相容的問題；
7.軟體設計不符需要等；
其中，形成電腦化的瓶頸，第一、二點尤為一般企業所遭遇到的最主要的障礙。
077.何以電腦化實施過程中，高階需加入與領導？若高階未參與，失敗率可能多高？
答:
高階主管對個別於職能系統是不必全程參與的，但要給予政策上的認定與核准。而高階主管本身的觀念，將影響系統運作之成敗。在此，教育訓練可提供具體的助益。
高階管理對本身任務 (如營運的通盤規劃) 執行的品質，至少影響整個管理系統效益的 50%，而執行幹部則負責另外 50%。
高階主管必須對系統的導入提供不可或缺的 [領導]，否則必定會失敗，此一關鍵因素，管理上仍找不出替代方案。
078.電腦化進行中如何避免人事問題？
答:
1.在高階主管事前的整體規劃中，即應模擬組織、人員與電腦系統間互動，並預先因應可能引發的人事困擾。
2.在職訓練、工作輪調、以及工作重組則是針對特定人事問題所必須採取的手段。
079.何以國外的行業別應用套裝軟體不符國內企業需求？
答:
國外的行業別應用套裝軟體，其設計的中心思想和文化理念，是針對當地的使用者出發的。因此，根本上就很難直接套用在國情不同的國內。對一般的使用者而言，其普遍而直接的感受除了文字的差異外，即是實務作業的不同，例如支票、帳款的處理，生產作業的安排、供貨及廠商信用的管理等。
080.如何讓使用單位有效利用電腦化所產生的資訊？
答:
1.在規劃階段就把使用單位納入，因此，資訊系統所提供的資料能確實符合使用單位的需求。
2.資訊的提供應力求方便、及時、並且正確。
3.鼓勵使用單位從管理革新，提昇經營績效的出發點，隨時提出新的資訊需求，形成資訊提供部門與使用單位間的良性互動。
081.企業如何順利做好委外開發？
答:
委外開發是購用套裝軟體和企業自行發展以外的另一種電腦化模式。其順利進行的要點，包括了：
1.應由企業內部高階人員主導全局，尤其是規劃階段。
2.合作內容應涵蓋規劃、導入、運行、檢討改進等各不同執行階段，並使合約、預算依此訂定，以明確雙方權責。
3.成立系統接收小組，明定所有接收細節，含文件、程式等，併同參與教育訓練，以利未來的獨立自主。
082.軟體公司對客戶應提供那些服務？
答:
軟體公司所提供的服務，一般可以分為兩類，二者不可偏廢。
1.直接與軟體產品類相關的，包括教育訓練、服務熱線、技術支援，以及軟體增修維護等。
2.與軟體在企業內應用相關的，包括制度規範、作業準則、管理調適等方面的顧問諮詢，管理導航等。
083.如何利用資訊公司的顧問諮詢服務？
答:
資訊公司所可提供的顧問諮詢服務，一般可分為資訊技術、資訊應用以及經營管理等三方面。
至於應用時機，則在
1.規劃、
2.導入、
3.運行、
4.擴充，等階段均可考慮使用。
有效利用資訊公司的顧問諮詢服務是確保電腦化順利成功的關鍵之一。
084.有哪些軟體服務應付費用？應如何計價？
答:
1.教育訓練：凡標準教育訓練課程之外的其它訓練，皆為應付費用。
2.其價格依課程、時數而不同。
3.顧問諮詢：按時數收費，也有顧問層級的區分。
4.程式增修：依個別狀況議定。
5.軟體使用範圍擴大，或硬體架構變更，也可能需另外付費。
以上一、二、三項可考慮與軟體公司簽訂合約方式承包，以取得較佳的收費條件。
085.企業應如何確保應用系統彼此相容？
答:
1.妥善進行電腦化的整體规劃。
2.採用開放性的硬體和軟體架構。
3.如購買套裝軟體，應選用完全整合的產品。關於整合性的套裝軟體，不僅在涵蓋的功能 (應包括營業、生產、供貨、財務等方面) 上計較，也要考量其未來的層級提昇途徑，以及在硬體上是否有限制等。
086.如何充份發揮電腦應用軟體的效益？
答:
1.注重 [導入] 的重要性
確實作好導入實施的工作，才能讓應用軟體系統，真正變成企業的應用系統，發揮它的管理效益。
2.持續管理性之教育
管理者必需學習應用軟體的工作原理，同時做到那些政策及制度的調整，才能真正掌握應用軟體的精髓。
3.熟悉產品之操作
讓所有相關人員熟悉產品的使用方法及操作順序，以避免造成誤用。
4.進行 [管理導航] 作實況模擬
在正式導入前，由公司高階主管與相關人員一起作一次 [沙盤推演] 的動作。本質上，管理導航是要使用者在 [事前] 先體會電腦化 [事後] 的經驗，故需要有經驗的顧問人員參與，才能順利地進行。
5.擬定正式導入實施計劃
導航的結果產生正式的實施計劃，由各單位據以執行。在實際導入過程，如果發生問題，希望得到他人經驗的協助，則 [顧問支援服務] 是必需的。
6.檢討評估實施成果
系統實施後，可定期對實施狀況作績效檢查。若有必要時，亦可再藉管理導航來驗證電腦化目標之達成狀況。
7.持續管理系統之昇級
電腦化不能只看短期而不著眼將來的需要，也不能在各階段只管求全，吹毛求疵，前者會在將來的整合上遇到問題，後者會使進度卡住而前進不得，各系統全部上線後所獲得之整合效果，將大於單一系統局部效益。
087.應如何編列電腦化預算？
答:
1.列出電腦過程中所需選購之產品及服務，並逐項估價。 包括：
a.硬體主機及周邊配備
主機系統/終端機或PC、NB台數/印表機台數/磁碟機/作業系統/網路
b.應用軟體系統
財務面各子系統(總帳/ 應收/ 應付/ 票據….等)
營銷面各子系統(訂單/ 出貨/ 發票….等)
生產面各子系統(庫存/ 製令/ 採購/ MRP….等)
人事薪資及其它子系統(人事/ 薪資….等)
其它專用系統
c.支援服務
導航服務/系統維護/修改需要
若選擇方案不只一種，亦可分別列出選擇方案，並列出優缺點，以利決策。若有必要，亦可區分為必要項及選用項。
將項目金額加總並依以上所述之方式，即可估算電腦化大致預算。
2.以年營業額來估算，國外之平均值約為3%，國內之平均值偏低，約1%，故以年營業額之1-3%可為參考數字。
例如年營業額5000萬之中小企業，若以1.5%來計算，電腦化預算約為75萬。因為初次採購，硬體成本較昂貴，故可採彈性方式，將三年內之電腦預算重新調整，加重第一年之比重，因為第二、三年之維護費用，不像初次選購這麼昂貴，故以年預算75算，若第一年加重比重，可以調至75-150萬範圍。
3.因上述僅為參考值，而實際上和所欲選購之硬體，及軟體內容之大小，多寡息息相關。故可綜合此二項指標，作為電腦預算之參考值。
088.[套裝軟體] 驗收之標準內容與程序為何？
答:
1.事前降低各種不確定性：套裝軟體應是成品，因此，不能像客製軟體，太強調驗收。只要是安裝完成，即是交貨完成。而品質及功能應該在出貨前就先測試完成。
2.套裝軟體標準驗收之程序為安裝完成，經初步測試程式可執行即可。
089.套裝軟體之保固期限應為多久？何故？
答:
裝軟體之保固期在業界一般為3-6個月，但此期限又依下列各因素而有異：
1.軟體之穩定度：即該產品是否經有實際驗證；例：該系統是否為剛發展出來，是否經客戶使用之實際驗證；或該系統已發展10餘年，有多家客戶使用之驗證。
2.保固期之內容：針對不同之保固範圍，亦可能設定不同之保固期限，例：僅提供諮詢服務之保固，或於保固期內亦提供免費之版本更新、意外狀況之處理等。
3.保固期之起算日：依簽約日、交貨日或驗收日為保固期起算日之不同，往往同為3個月之保固期，實際上可能相差3-12個月。
因此，客戶於比較保固期限時，應僅慎為之，不可只以時間之長短做比較，應做較深入之探討。
090.改變電腦硬體架構，應同時考量那些因素？
答:
電腦硬體的改變，同時會牽涉電腦軟體、人員、組織及工作流程等相關的改變。因此，應做週全的考慮，人員的教育訓練、工作流程與制度的搭配，其對經營績效影響程度比電腦硬體要大得多。因此，企業如果因業務成長或變更，必須考慮變更電腦硬體時，首先便要在這些 [軟體]、[組織]、[人員] 和[工作流程]上仔細計較，而不是單純的硬體變換成本。
091.正確的電腦化觀念為何？
答:
1.在電腦化的內涵上，應同時考量公司內的組織結構、人員素質、工作特性和資訊科技之間的關連和互動，不可狹窄的將電腦化視為電腦軟體和硬體的引進而已！
2.在電腦化的推動進行時，一定要遵循從上而下將整體營運規劃做得完全，其次再由下而上依個別作業或功能著手設計與執行，瞭解這完整的電腦化內涵和實施的大原則，才算建立了正確的電腦化觀念體系。
092.企業如何避免電腦化的一再失敗？
答:
企業電腦化失敗的因素，歸納起來，不外以下幾點：
1.知識問題：企業對電腦化前後的整體差異認識不清，背景知識不足。
2.管理問題：此為新的電腦化系統在導入實施時的轉換階段，組織管理的相對調適不良。
3.專案推動問題：電腦化本身在導入組織時所發生的各種支援配欠缺的狀況。
4.電腦軟體、硬體問題：此狀況事實上較單純，容易界定清楚。
選免電腦化一再失敗、重蹈覆轍，最佳的辦法即是利用管理導航，徹底將問題釐清。對症下藥，才能使一再失敗的病況豁然開朗。
093.平行作業階段是否必要，應該多長？
答:
1.若屬帳務性之系統，像庫存、固定資產、總帳等系統，可採平行作業方式，待確定新系統運作良好，可取代人工記帳，才放棄舊系統。唯平行作業時間愈短愈佳，最好在三個月之內完成。為縮短平行作業時間，亦可考慮以過去之資料作測試，例如：上個月的會計傳票全部輸入作過帳，來與手動作業作比較。
2.若屬一般之控制及規劃管理系統，像訂單管理、採購管理、物料需求規劃等系統，因為手動作業無法處理如此大量的資料，且手動管理方式與電腦管理方式可能皆大異其趣，因為電腦可以計算得又細又快，且提供多種角度之統計分析，這些都是手動作業下難以模仿的，故不適合也不需要作平行作業，此類之系統，可採重點抽查方式來驗證電腦之正確性，亦可採逐步導入法，先試行一種產品線來作物料需求規劃，待人員熟悉，並驗證該系統可用後，即全部上線，以縮短系統轉換之適應期。
