第1章　MRP管理體系導論

第2章　改革方法論與現代管理觀念

第3章　職能集成的基本邏輯

第4章　用料結構表(BOM)

第5章　物料需求規劃(MRP)

第6章　產銷排程(MPS)

第7章　需求管理

第8章　供應管理

第9章　庫存管理

第10章　財務管理

第11章 　MRP管理體系的内容與效益

第12章　MRP管理体系的設計

第13章　MRP管理體系的導入

第14章　中小企業MRP體系的設計與導入

第15章　製造業管理技術的回顧與展望

第16章　製造業管理特性的劃分與掌握

第17章　應用MRP管理技術的正確觀念

第18章　應用MRP管理技術的檢討與建議

第19章 　MRP管理技術的發展與迷思

管理技術（Management Technology）

所謂[技術（technology）]是指我們對[知識(knowledge)]的應用方法（application methods）。

想要有知識，必須去[學（to learn）]，例如你想瞭解電腦的知識，看書或去上課，都可以獲得想要的知識。然而，知識卻不是技術，因為技術強調的是[用（to use）]。要會用，不但要先[知道（知識）]，還更要[練習（技術）]。

用打球做例子就容易明白知識和技術的分別了。許多人都懂足球、乒乓球、羽毛球，欣賞球賽津津有味，但真正會踢球和打球的人就相對地要少得多了。會看球，懂球賽的規則，技巧的奧妙，是有了該球類的知識，自己會玩這種球則是有了技術。

企業管理是一樣的。有知識的人多，不管他們的知識對不對、足不足；有技術的人少，也不管技術有多純熟、有多高明。就像 球賽一樣，在一旁指指點點，意見多的人極多，因為大家都有知識，都忍不住要發言；但真正懂球賽戰略和戰術，且又擁有球技，能下場拼博，求取勝利的人少，因為技術不是人人都會的，它須要靠長期的辛苦練習和數不清的實戰，積累成敗的經驗後才能形成。

企業裡的情況也正是如此。有[高見]的人很多，總是七嘴八舌的出意見；有[主見]的人少，即敢承擔責任並做出具體效益的人在比率上不多。

管理體系（Management System）

所謂[體系]，是指多數的事物，依照一定的邏輯和秩序，相互關聯，而渾然自成一整體的、有系統的結構。

本書使用[管理體系]這個名詞來表達兩個主要的內容：（1）執行資訊系統（MIS: Management Information System），（2）該資訊系統在管理上的應用。

管理體系=執行資訊系統+管理應用技術

[執行資訊系統]包含了（1）硬體(Hardware)部分，包括電腦設備，網路及通訊設備等；（2）軟體（Software）部分，即電腦的作業系統，工具軟體，及應用軟體等。 [管理應用技術]是指“企業如何應用MIS來做好產、供、銷、財等管理工作，提升整體效益的方法”。

MRP管理體系的定義

MRP是什麼？

什麼是MRP呢？本書在第二篇中會詳細說明它的工作原理（work theory）,當前讀者們可以先這樣的看待它；MRP是一整套新的邏輯，它借助電腦快速運算的能力，處理企業內各種資料，並生成許多管理用的資訊，來協助各級管理幹部充分有效地做好各項決策，以及職能間集成的工作，並因而可大幅度提升企業的效益。

由於MRP的邏輯必須靠電腦才能運算，如每一秒鐘要做百萬次甚或千萬次的計算，因此它不是手工操作下能運行的，也不是我們在傳統手工管理下能自然推想出來的；當然，它在管理上的應用方法，也就與手工管理下的方法產生了極大的差異。

當然，“不同”並不代表“比較好”。我聽過一個相聲，說有位媒婆在向男方做介紹時，形容相貌非凡。新婚之夜男方興奮地揭開女方的頭蓋時，差點兒腦充血，因為女方實在太醜了。第二天男方找媒婆理論。她推說她並沒有騙人，因為，介紹詞是“非凡”，醜得不平凡的確也是非凡呀！

對了，MRP也是非凡的，但為什麼現代的製造業都得用它？我先簡單做個說明：

（1）您的企業在車間裡有半成品庫存嗎？如果有，那麼用手工方式來計算採購的需求量就一定是錯的，只能算個約略值，而且一定比實際需要的數值為多，表示您一定會多買材料，而將來一定會有陳廢的庫存損失；

（2）您企業的研發單位有沒有應用現代化的群組技術（grouping technology）?即把同一種規格的材料儘量用到多種產品上去，這樣一來可以減少材料的種類。如果有的話，那麼以手工來計算採購的需求量就一定錯的更離譜，因為這牽涉到共用料件（common parts）的淨算問題。聰明的幹部會怎麼做？對了，多買一點，反正買多了沒有人囉嗦，要是買少了，製造單位的人叫嚷起來，一定是計算採購量的人先倒楣，何必呢？

（3）更妙的是，這種計算的結果，沒有人會查核，因為就算有人要查，他自己也算不准。庫房裡不是總有些陳年呆廢的材料躺在那兒嗎？有蠻大一部分就是這樣產生的。日後若上層領導真要追究起來，您也絕對不必擔心，因為誰都無法弄清楚這些呆料究竟是怎麼產生的。它有可能是當初多買的，也可能是銷售單位的業務計畫不準確造成的。反正，說不清楚就是了，而總經理也無法找出任何一個“理應負責”的單位。

MRP有辦法把上述這種採購的真正實際需求量計算的一清二楚，責任的歸屬也明明白白。庫房裡的存量可以降低，積壓的資金可以減少，而庫存陳廢的損失更可以大幅度降低。您說，MRP是不是真的可以管大用？真是非凡？ 肯定是的。

MRP管理體系

一個企業的執行資訊系統（MIS） 可以有很多種類型，例如，以往在電腦應用的初期，有不少企業把手工管理下處理資料的邏輯寫成軟體程式，建構成MIS，提供給各單位使用，我稱它為[手工轉化型]的MIS。

這種系統很容易辯認，例如：

（1）若看到某一MIS裡如果設計有“材料請購”的輸入螢幕，而且它是電腦裡唯一的採購需求來源，則這個MIS就是手工轉化型的MIS了，因為它要使用者以手工的方式來另外做採購需求的計算。

（2）若看到一個MIS裡設計有“會計傳票”的輸入螢幕，而且它是電腦裡唯一的會計傳票來源，則這個MIS很可能也是手工轉化型的MIS，因為它無法依據供與銷的資料而自動地生成會計所需的傳票。

這種手工轉化型的MIS對企業有幫助嗎？當然有！值得這樣做嗎？大有商榷的餘地。我個人的主張是：不值得！新瓶（電腦）裝舊酒（手工管理），沒什麼意思。

用MRP的新邏輯，來設計一個新的執行資訊系統，才能讓企業採用新的工作方法，創造更好的效益。我們將這種新的MRP式的MIS和它的應用技術（Management Know-why&Know-how），合併而稱作MRP管理體系。

建構與運行的定義

在大陸，一般多將執行資訊系統的[建構]行動分成兩大部分：[設計]（或稱作開發）與[實施]。

[設計]的物件是MIS本身的組成要素，即電腦的硬體與軟體。

[實施]是指企業使用MIS的各項準備工作，主要內容有（1）電腦系統的初始化（initialization）、人員的培訓、管理制度的調適。而在臺灣，往往把這樣的實施工作稱作[導入]。 同樣的MRP資訊系統，有的企業用極好，創造了非常大的管理效益，但有更多的企業卻用的極差。80年代美國最有名的MRP顧問公司（Oliver Wright Company）曾經將使用MRP的用戶依產生的效益分成ABCD四個等級，如表1.1示。調查結果顯示：達到A級的用戶數不到一成，而達到B級的用戶數也不到四成，可見MRP管理與手工管理的經驗差異太大，而企業的高層領導又往往不真懂MRP的管理原理，故無法實際參與MRP，來做好集成最需要的領導工作。

{表1.1  MRP用戶的分級}

本書初級版及再版中，都將MIS的建構工作分成設計與實施兩大部分，為了強調“實施工作必須考慮往後管理應用上的成效”，從這次大陸版開始，我將MIS的[實施]定義予以擴大，包含了它往後的[運行（Running）]，而把企業初次使用MIS的準備工作改稱為[導入]。因此書採取的定義是：

建構=設計+導入；實施=導入+運行

我們藉此強調：企業想要成功地實施MRP管理體系，就必須對[現代化的管理觀念]要先有正確的認識與通盤的掌握，以免發生不知或誤用MRP管理技術的錯誤。 表1.2列示MRP管理體系的三大內容。以技術的觀點而言，MRP體系的設計主要是靠[資訊技術]的應用，而MRP體系的實施（初期的導入和往後的運行），則大多是[管理技術]的應用了。

用[書]來比喻可以幫助我們進一步了爭上述的內容：MRP資訊系統有如一本書，把書買到手不表示我們已經瞭解了書中的內容，還須要念書。書本內容的取捨是[設計]的考慮，而念書就是[導入]的工作了。書念過了，並不表示就一定會用書中的知識，就算會用也不表示就一定用得正確、高明。同樣的，導入MRP資訊資訊系統後還要進一步重視[運行]的課題，即如何才能充分、正確地將MRP管理技術應用在企業的日常管理工作中。請參考表1.3中的對照關係。

{1.3 MRP管理體系的比喻}

管理的電腦化與自動化

一個企業如果成功地建構了高度集成化的管理系息系統（MIS），並且有效地運行而改革了手工管理下粗略而不精確、分散而不集成、緩慢而不及時、多憑直覺而多夠嚴謹…等弊病，在臺灣我們稱此過程為[管理電腦化]；另有些人則用[管理資訊化]（若用大陸的名詞則應該是“管理資訊化”）來稱呼這個過程，並辯稱電腦化不一定就資訊化了。當然，這樣的講法有它的道理，因為企業使用了電腦產東表示他的管理工作也已經做了對應的調適和改革。

在大陸似乎很少見到[管理資訊化]這個名詞，只要讀者們先瞭解我們對管理電腦化的定義，不會產生誤會就好了。

如果講得仔細一點，[管理電腦化]的最終目的在要求達到[管理自動化（Management Automation）]的境界，而管理自動化的具體含義則是[決策的自動化]。我曾經在1988年做過一些整理，寫成本章的附錄：“電腦化的目標”，供讀者們參考。

本書的主要內容與架構

經過前述一些基本名詞的解說，各位對MRP管理體系應該可以有一個大致的輪廓了。本書針對這個管理體系，分四大部分來介紹製造業現代化的MRP管理技術:

（1）第一篇：管理觀念

介紹現代化的管理觀念，使企業能從“要求管理效益”的立場出發，來正視MRP體系的設計與實施工作，避免了純粹從資訊技術考慮的觀點，或企業手工管理的老舊觀點來看問題：

（2）第二篇：工作原理

即MRP系統的工作原理：先解說MRP最重要的[職能集成]邏輯與功能，再依供需平衡，再依供需平衡的原理來解說MRP在產、供、銷、財四大職能面各子系統邏輯，及其應用的觀念;

（3）第三篇：建構方法

即MRP系統建構方法：分成[設計]與[導入]兩個部分；另外對中小型企業也提出一個特殊的建議：Quick法。

（4）第四篇：運行技術

即MRP系統的運行技術：自製造業管理特性的掌握、MRP管理的新觀念與新方法，來闡述MRP系統運行時的技術。

大陸版名詞補充說明

海峽兩岸同文同種，但以往長期的隔離還是造成了一些名詞和用語上的差異。一不小心，有時還會把意思給弄相反了。例如：

（1）大陸常用的[搞]字，在臺灣則用[做]字，做壞事才用[搞]這個字；反之，臺灣用的[檢討]一詞，沒有負面的含義，好事或壞事均可用檢討一詞，但在大陸則要[檢討]的多半是壞事，好事情是要[總結]的，不是要檢討的。

（2）臺灣講[窩心]是極好的含義，如一個人的女兒讓他很窩心，是說他的女兒讓他感到很溫馨、貼心、極舒服的意思。但在大陸卻是讓他很感到難過的意思了。

為了讓大陸的讀者容易閱讀，本書中許多的名詞均做了轉換，採用了大陸上流行的說法，如資訊（資訊）、資料（資料）、硬體（硬體）、軟體（軟體）、網路（網路）、品質（品質）、項目（專案）、車間（製造現場）…等。

然而，有一些名詞（1）不容易改，怕失去原來的意義；或（2）大陸也沒有標準的對應用語；或（3）我個人把握不住 大陸的一些用語的精確含義，則都予以保留不改。

接下來，我先對一些可能用法不同的名詞做補充性的說明，協助讀者們更精確地瞭解它們的含義，希望能儘量避免產生誤解。

管理方面的名詞

（1）集成=整合，綜合=integrate

把許多不同的事物，有機地綜合在一起，在臺灣稱為[整合]，其意思大體上等於大陸所用的[綜合]或[集成]。本書中則統一改稱[集成]。

請注意：[集成]不等於[加總]。例如：一個企業集合了管理和資訊兩方面的人才，並不表示他們的合作，就可以開發出“集成化”的執行資訊系統（MIS），而還要進一步看他們是否能“集合和完成”管理和資訊這兩大不同領域知識的融合。就如一位中國人碰到一位英國人，如果雙方都不知道對方的語言，則絕對無法溝通，更談不上要集成彼此的知識了。

（2）高層領導=高階主管=executive

在臺灣，[領導]一詞只當做動詞用，而在大陸則也用作名詞，指要負責領導工作的[人]。因而臺灣常說的[高階主管]在大陸就說成[高層領導]了。但坦白說，我也不清楚在大陸上稱[企業高層領導]指的究竟是哪些領導幹部。

西方管理中所稱的高階主管，一般是指部門主管以上的領導幹部，如總經理、副總經理、協理（比經理大一級）等人，但不包括經理或副理級的幹部。

在臺灣，一個製造企業的組織，往往包含了許多的部門，而工廠往往是其中的一個部門，故又常稱為生產部（或製造部）。因此，廠長等於是生產部經理，地位和營業部經理、財務部經理、管理部經理……等是平行的。若廠的編制較大，廠長的職位可能就提升而為協理級，或是副總經理級。大陡上常稱呼的“工廠”在臺灣均稱為“公司”，因此大陸上所稱的“廠長”常等於臺灣報稱的“總經理”。

本書所稱的“高層領導”，是指部門經理級（不含）以上的幹部，他往往負責兩個個或以上的企業職能，或是負責一個編制較大、部屬人數較多的部門。

（3）幹部=管理者=manager

這是泛指企業內各階層的幹部，大體上包括了公司“決策層”和“管理層”的主管，有時“執行層”的主管也被稱為管理者，即手下帶有部屬，而須具體為某項職能負責的領導人員。

（4）規劃=計畫編制=planning

本書把刻劃的動作稱為“規劃”，即計畫編制的意思，是一個動詞或動名詞。例如生產計畫的編制稱作生產規劃，而“規劃”的結果則稱為“計畫（plan）”，是一個名詞。

某些場合下，當我們特別強調規劃的“時間性安排”時，常以“排程（scheduling）”來稱呼此種規劃工作，如“車間排程”即是將要下達給車間的生產任務，預先就產品的物件和數量仔細安排“開始生產時間與完成生產時間”。

（5）料品（part）=材料（material）+零組件（component）+半成品（semi-finished good）+成品（finished good）

傳統手工操作下，我們常區分材料、原料、半成品、配套件、零元件、成品…等不同的名詞，來表達其不同的加工狀態，協助我們做好管理工作。在MRP管理體系下，劃分的方式已經有了轉變，例如我們可用“在MRP管理體系下，劃分的方式已經有了轉變，例如我們可用”“供應的方式”做為區分的標準，而分為自製件、採購件、委外件；我們也可以用“管理的方式”來做區分，而分為MPS件、MRP件、POP件。這些區分法在書內會有詳細的介紹與說明。

另一方面，現代化的銷售工作是非常靈活的，企業出售的產品常可以是零件、半成品，甚至是原料，因此所謂成品及半成品的劃分，已經不太有意義了。

本書將各式各樣的料或一律統稱為[料品]，來反映此一管理思想的轉變。

資訊方面的名詞

（1）檔案=文字檔=file

本書所稱[檔案]的意義和一般大陸上習稱的檔案大不相同，而約等於[文字檔]的意思。本書的讀者應該不只是資訊專業的人士，而更多是產、供、銷、財各專業職能的管理者，他們可以這樣來理解檔案的含義；

在電腦化的資訊系統中，[檔案]是以特定的資料形式而存在電腦內的一群資料（資料集），供我們隨時查詢，或供處理資訊時取用。在觀念上，它像一個檔案夾，裡面可以存放許多的資料。

檔案又可依其特性區分為各種的[主檔（master file）]、[交易檔(transaction file)]，或是[統計檔（statistical file）].主檔往往有很多，如客房主檔、料品主檔、會計科目主檔…等。現分別說明如下：

（1）[主檔]內存放著基本的資料（不會經常改變的資料，如客戶的基本資料），因此它是一直存放在電腦裡的，供使用者反覆地使用。當某些基本資料改變時（如某客戶位址更改）我們要修改對應的資料，這個工作稱作檔案的[維護（maintenance）]，而初次電腦化時，即第一次將主檔所要的資料錄入電腦時，先要將所要的檔案打開（稱為[開檔]），再錄入資料（稱為[開帳]）。開檔與開帳也常被稱作[初始化（initialization）].

（2）[交易檔]內存放的是各項職能各筆交易的資料（如客戶給我們的訂貨內容、出貨內容、已收款明細……等資料），每隔一段時間即要先做拷貝（copy），即將這些資料另外存放在別的媒體（介質）內，如軟碟或磁帶中，再將它們自電腦中加以清除，以免它們佔用了太多的電腦儲存容量；這個將某些資料自電腦中清除的動作，稱為[清檔]。

（3）[統計檔]則是存放已經做過統計處理的、總結性的資料（如各客戶各月與本廠的往來金額）。它在電腦裡要存放多久，依軟體程式設計而定，因為許多統計檔內存放的資料是匯總性的，因而不會佔用太多的電腦容量。

對資訊專業人員，我們要補充說明：上述檔案的觀念，是以邏輯的概念來說明的，實際應用時，則可用資料庫來具體實現檔案的需求。

又：本書沒有採用[檔]一詞，因為一般多將手寫的，或是用文書處理軟體寫成的文字資料稱為[檔（document）]。

（2）套裝軟體=套裝軟體=software package

套裝軟體是指一個高度商品化的軟體系統，可立即借用戶採購及使用。在臺灣則稱[套裝軟體]。

（3）子系統=模組=module

[模組]是資訊系統中做劃分時常用的觀念，也就是將整個大系統區分為數個子系統。

以往，在人們對資訊技術的應用不熟習時，總以為應該依模組的劃分，逐個的應用，而積累成整個的系統。其實，這是一個很不好的方法，實施的困難度很高，時間和成本的花費也太大，因而並不值得採用。本書說明了其中的道理，而宣導另以[職能]來取代[模組]做為實施劃分的依據。因此，我們稱某一職能系統為一[子系統]，只有在談及資訊系統時，才使用[模組]這個名詞。在臺灣則把[模組]稱作[模組]。

（4）客制化=用戶化=customization

將某一套裝軟體的程式，依使用者的實際狀況加以修改，使它更符合用戶的使用需求，稱為[客制化]，也可稱為[用戶化]。 本書中，我並沒有採用[二次開發]的名詞，這是大陸上很流行的用法。對製造企業資訊系統中與MRP有關的部分來說，一個好的套裝軟體應已具備了相當完整的功能，而且，MRP系統的功能應該是相當標準的，因為國情和商業習性不同所產生的不同需求，應該由套裝軟體的製造商來負責設計和製作，不應該由用戶自己來做大量的修改，因為它涉及整體資訊架構的考慮，及相當複雜的技術問題。因此，用戶應該瞭解的是客制化的工作需求，而不應該考慮二次開發的問題，否則實施的時間會拉的很長，所要花費的成本也太高。

定型化決策

定型化決策可以依預先訂定的決策規則（Decision Rule）而自動地求出答案，如在會計系統中只要交易事項確定了，即可依預先訂定的會計科目、交易類型、而[自動地]生成出傳票、再登錄明細分類帳。因此，定型化決策有一個（且只有一個）最佳的（Optimized）答案，只要我們事先將決策的各項要素、其相互間的關係、決策的規劃、做出決策後應通知哪些人員…等都事先規定好，自然可以節省大量做決策、溝通協調的時間與人力。

在資訊系統上，作業資訊系統（OIS:Operating Information System）即是以一定的作業（工作）原理、使用者所鍵入的參數資料（或主檔內的數值）做為決策規則，而自動地生成各項規劃和控制要用的資訊。因此，OIS資訊系統就成為協助我們將定型化決策加以自動化的最佳利器。

諾貝勻經濟學將得主Herbert A. Simon曾經說過：未來自動化的工廠，是建立在[自動生成定型化決策]的基礎上（The automated factory of the future will operate on the basic of programmed decisions produced in the automated office beside it.）

啟發式決策

對啟發式決策而言，由於我們無法事先掌握所有的決策要素與決策規則，因此也無法自動地得到答案，例如，在財務管理中的理財決策（Financing Decision），無法就所需要的資金自動求出[最佳的]籌措資金的方案。因此，啟發式決策沒有所謂的[最佳的（Optimized）]答案，我們只能逐步地來尋求一個令我們[滿意的（Optimized）]答案。

雖然我們不能掌握啟發式決策中全部的決策要素與規則，但可以將[已知的]部分先建構成模式（Model），而對未知的部分則藉電腦快速運算的能力來做反覆的模擬（Simulation），以尋求可行的答案。這就是資訊系統中所說[決策支援系統（DSS:Decision Support System）]的功能。換言之，DSS系統可以協助決策者自許多不同的角度來[探測]各種決策的可能結果，如此不但可提升決策的有效性，且可讓我們對啟發式決策的[本質]有愈來愈深入的瞭解。

在管理上我們常聽人說要藉電腦化來建立[執行資訊系統（MIS:Management Information System）].經由上述的說明，我們可以將MIS的內容理解為OIS與DSS的結合。當然我們也瞭解到：MIS系統的確可以協助我們提升決策自動化的程度。

資訊導引型管理系統

當然，在現代化的組織內，管理的實際運作內容確與傳統的管理方式大不相同。傳統式的管理系統以手工操作來處理資訊，它無法克服資訊和工作之間在空間上和時間上的差距，因此，所有管理的問題最後都落在[人]的身上，而形成難以克服的管理問題，如溝通協調、管理控制幅度，以及組織方式等難題。現代的資訊技術使我們能開展一個管理的新天地：它讓我們借助更快速及更準確的充分資訊，重新檢討以往管理上的種種作法、發現其謬誤，並突破其限制。 樂團式的組織與管理

管理大師Peter Drucker明白地指出：現代化的組織將是以資訊為基礎的組織（Information-Based Organization）,它擁有類似我們所知道的樂團式的結構，而不再像過去那種類似軍隊式的結構了。

資訊導引型管理系統運作的方式，可以藉樂團的表演方式來做比喻：在一個大型的樂團中，每個人都是專家，拉小提琴的、吹法國號的、打鼓的，各人玩個人的，但卻能合作而演奏出極為動聽的樂意。然而，指揮只有一位（它不像我們傳統企業組織裡有許多位元指揮，即主管），且每個演奏者可能均不瞭解別人演奏的樂器和技巧，而卻都能協同一致演奏，其憑藉的就是共同的樂譜，以及各人均能忠實而完美地表演各人的角色。同理，資訊導引型管理系統是要借助資訊架構一個企業運作的[樂譜]，以擔當預設溝通基礎（Preestablishment of Communication）的功能，使每個人在工作時均能像銷售飛機票的人員一樣，借助電腦做自動的溝通與協調，而在最迅速的時間內發揮最大的效益。

與傳統手工型管理系統的比較

接下來我要從十個不同的角度，將[傳統手工型]管理系統(Manual Management System)和[資訊導引型]管理系統（Information Driven Management System）做一個比較，讀者將可從中瞭解到這種資訊導引型系統的強大威力。

（1）資訊處理

手工型：以手工處理為主，正確性低、時效性差。處理目的以供會計或控制作業所需為主，難用於規劃作業。

信息型：以電腦處理為主，正確性高、時效佳。處理目的除供會計或控制作業所需之外，主要用於規劃作業及平時各單位間作業的協調配合，故管理效益較高

（2）組織類型

手工型：以職能式組織為主，輔之以矩陣式或事業部制等組織類型。組織層級較多，管理成本較高。專業幕僚人員會因組織的成長而增加，內部工作系統亦將隨之複雜化。

信息型：資訊式組織類型較傳統組織為扁平，管理層級減少，而呈現多維（multidimentional）架構。專業幕僚人員隨資訊化程度的提升而減少，內部工作系統亦逐步隨之而定型化。

（3）溝通協調

手工型：依傳統管理法則中的協調原理及組織層級架構，進行垂直式（上及下）的溝通為主，可能再輔之以總經理室等幕僚單位，或採取委員會式的溝通方式。將因組織擴大而快速地複雜化。

信息型：依執行資訊系統（MIS）進行網狀式的溝通。資訊可直接自承辦人處取得，毋須再透過其主管。因組織擴大而複雜化的程度將相對降低。

（4）管理制度

手工型：為因應手工作業的需求，而以表單設計、事務流程、各對應的作業規定為主，且多為定性的規則。各項制度（規則）是否能確實地執行，以及執行成效的優劣，均另需依賴人員來查核，故成本很高，且受人員異動的影響極大。

信息型：因應電腦化作業的需求，制度面強調了資料的完整性與及時性。各項制度（規則）是否能確實地執行、執行成效的優劣，可借助資訊系統來查核，故成本很高，且受人員異動的影響極大。

信息型：因應電腦化作業的需求，制度面強調了資料的完整性與及時性。各項制度 （規則）是否能確實地執行、執行成效的優劣，可借助資訊系統來查核，故制度之可執行性及穩定度均較高，亦較不受人員異動之影響。

手工型：資訊的欠制常導致組織目標不夠清晰，故管理者功能的發揮與角色的扮演均十分重要。各職能人員在升任主管前，往往需要再接受管理方面的訓練，其培育很不容易。因此，管理人員往往需要先具備多年的經驗與優良的領導能力方能勝任。

信息型：與手工作業下傳統管理人員的功能與角色均不同，而比較強調了分析性技巧與觀念化（conceptualization）之能力。在一個充分資訊化的組織內，管理人員必須處的人際關係的問題比較少，而管理者的培育工作亦比較容易系統化地進行。

（6）管理風格

手工型：較易傾向於專斷、獨裁，或形成人情式的管理風格。領導主要靠權力，或對人際關係的處理，而較少依靠專業的能力。

信息型：易轉變為[參與式管理]。管理風格較具彈性。領導必需多靠專業能力，而非靠權力。

（7）控制幅度

手工型：幅度不能過大，管理性工作之控制幅度一般以五至七人為限。

信息型：控制幅度無傳統組織架構下五至七人之限制，依據peter Drucker先生的說法，控制幅度的觀念已轉變為[溝通幅度(Communication Span)]的觀念。

（8）決策方式

手工型：決策主要是靠作業程式（制度規定）、以往的處理慣例、主管的經驗法則、決策者本身的推想和判斷力來做決策。定型化決策比較少，多為啟發式的決策，故決策的數量和品質受各階層管理人員素質的影響極大。少有固定的模式來積累組織學習（Organizational Learning）的效果。

信息型：定型化決策可由電腦化資訊系統來支援，故可依照預建之方式，並計量地做決策，決策數量和品質受各不同人員本身主觀偏見或經驗影響的程度較度。啟發式決策則由決策支援系統（Decision Support System：DSS）來協助，而較容易有系統地積累組織學習的經驗，且可讓各不同階層的管理人員瞭解決策之原理（Decision Rationale）.

（9）授權程度

手工型：依主管對部屬的信任程度而決定授權的範圍，缺乏計量的授權工具。部屬績效只能靠報告系統、管理制度的查核、預算執行檢討等方式來加以評估。

信息型：依部屬的工作目標來進行授權，擁有可計量的授權工具。部屬績效可由執行資訊系統中快速地反映，故主管可採取[例外管理]的原則以充分授權，毋須事必躬親。

（10）企業發展

手工型：組織在經歷初創、發展、成長、成熟等各發展階段時，由於人員成長、制度建立，及各項管理技術導入所需要的時間較長，故發展中將耗用的試誤成本亦極高。 信息型：在經歷初創、發展、成長、成熟等各發展階段時，因電腦化系統的高穩定度和與制度化特性、人員較易系統化地培育，組織發展所需時間可大幅度地縮短，試誤成本亦因而大幅度地降低。