032.電腦化為何要設定不同的階段？
答:
「按部就班」是電腦化分階段的最好詮釋，因為
- 系統本來就有前置性：例如，要做好物料需求規劃 (MRP) 前就必須先做好庫存、原材料結構表 (BOM)、採購、製令、訂單等系統，而且資料的正確性是需要時間的累積才會達到一定的程度。
- 資源有限：電腦化往往會暫時性的增加工作負荷，因此，階段進行較順利可行。
- 目標可以明確設定，有助於實際導入的推動及效果的落實。
033.推動電腦化最佳策略是什麼？
答:
電腦化問題不在於：
誰適合電腦化與否，而在於該採取什麼電腦化策略。可區分為下列二種：
- 以電腦化為技術性工具
- 以電腦化為策略性工具
二者必選其一，一旦選定，作法完全不同。只要適合企業的需要，以上任一策略都是合宜的。選定之後全公司行動一致，便可達到一定的成效。
034.管理合理化與電腦化何者為優先？
答:
以往大部份是管理合理化後再電腦化，現在因為資訊技術及電腦管理經驗較多，電腦化成本降低了許多，應同時進行管理改善及電腦化，不應分兩次進行，尤其是中小企業，人力有限，不易先進行管理合理化，再進行電腦化。
一邊改變管理作法，一邊立即使用電腦來實施新制度，反而是成本降低的方法，如果能找到好的套裝軟體，則藉著軟體的管理制度去做，尤是最佳做法。
035.企業至少應具備那些條件，才能進行電腦化？
答:
- 基本上，利用資訊科技已是企業求生存發展的必須手段。所以電腦化的進行是應該在「一息尚存」的時候，就擬好計畫，循序漸進的基本建設！
- 但在另一方面，企業電腦化的內容和層次各不一樣，因此有順序和做法上的差別。
- 因此，企業經營比較實際的一個問題應該是：
- 企業在目前的條件下，如何電腦化才最有利？
- 企業為逐步在競爭中脫穎而出，則長短期的電腦化目標各自為何？
- 就當前的情況看來，幾乎所有的企業都有條件進行某種程度的電腦化。
036.電腦化對企業的管理者帶來那些衝擊？
答:
- 企業電腦化將改變原來的工作內容和管理方式
- 組織結構的調整，將導致中階主管比率降低
- 管理者將對企業的貢獻價值，將視其是否有效利用資訊系統而定。
037.企業電腦化可有快速道路？
答:
對中小企業而言，電腦化成功的「快速道路」為：
- 事前妥善的「整體規劃」
管理資訊系統之應用範疇廣大，需先配合系統之應用層次，考慮公司作業瓶頸，擬定上線順序，逐步做好 「交易管理」 及 「職能整合」 等系統，最後再上大排程 (MPS)、物料需求規劃 (MRP) 等 「自動規劃」 系統，才不致因為公司資源有限，造成電腦化漫無重點，導致成效不彰。 - 使用適當的 「套裝軟體」
不管「開發時間」、「系統整合」、「購置成本」、「軟體品質」等因素上，「套裝軟體」皆較「委外專案設計」或「內部自力開發」穩當及可靠。 - 運用正確的「導航方式」
運用管理導航，為電腦化未雨綢繆，事先預作準備，充份作好人員之教育訓練，將可加速電腦化之推動。
038.中小企業可多快完成電腦化？
答:
電腦化的速度，主要取決於人員對新觀念的接受程度。如果主管人員已形成共識，教育訓練充分，全體員工願意求新求變，則全公司電腦化所需之時間，包括完成管理制度調適，應可在一年半之內完成，如果只要求作業性的電腦 化，則適當的套裝軟體，加上專業顧問的輔導，不出三個月到六個月，就可顯示電腦的成效。
039.企業電腦化，高階管理人員應扮演何種角色？
答:
高階主管在電腦化的過程中，扮演多種關鍵性的角色：
- 電腦化行動的啓動者
- 電腦化方案的主要策動者
- 導入時的推動者
- 爭議時的協調仲裁者
- 執行進度與成效的考核者
- 更新方案的提議者。
040.企業是否應對電腦化之導入成立專門部門和專職人員負責？何故？
答:
- 不需成立專門部門，但需成立導引委員會 (Steering Committee) 和專案小組(Project team) 而除了企業規模較小者外 (低於百人)，專案經理 (Project leader) 最好是專職人員負責。
- 因為電腦化與公司各個部門皆有關，且事務流程經常需跨部門，故電腦化無法由專門部門來負責，而需各部門來配合推動。
- 成立導引委員會之目的在定義電腦化各階段範圍及目的；並選定導引委員會主席(一般為高階)，為電腦化方案負總責。主席直接領導專案經理，並有權指定各相關部門主管為委員，在部門間有爭執時，主席亦可適當仲裁之。
- 專案小組則由專案經理領導資訊人員及該小組，主要負責規劃電腦化行動計劃，呈導引委員會核准後展開實施工作，並負責專案進行中的報告及控制事宜。故「導引委員會」掌握「方向」，專案小組提供「動力」，二者相輔相成，才能順利推動電腦化的進行。
041.企業內部電腦技術人員，一再保證可以依各部門需要而設計全新軟體，是否真實可行？
答:
依各部門現況而設計軟體，應該不難，最大困難是未來如何長期維護這些程式。一旦有人員異動，或設計人員的經驗能力有一定程度上限制，將來勢必很難由其他人接手維護，屆時因修改不易或無法增加新功能，而導致被迫放棄全部軟體，成本反而比購用套裝軟體為高。
依以往經驗，很少技術人員具有開發全套完整功能的能力，常導致軟體功能不足，更糟的是軟體架構不好，無法增加，愈到後期，維護愈困難。
即使技術人員永不離開，自行開發軟體也只是現況照相，軟體系統並不能協助改進管理，提升管理水準，準備未來競爭需要。
042.企業電腦化的成敗應由誰來負責？
答:
如果說企業電腦化應是一個由企業本身所主導的經營管理變革，則電腦化成敗的責任，高階要比低階為重，且公司本身要比外面的資訊公司為重。此外電腦部門和使用單位都一樣的無法負全部的成敗責任。
043.如何利用外界專家推動企業電腦化？
答:
1.瞭解外界電腦專家的能力，專家很多種，但領域各不相同。因此，應要慎選專家，方能對症下藥。
2.利用外界電腦專家的教育功能和推動助力，使企業內部快速形成共識，化解阻力，並架設合宜的電腦化環境。
3.設定外界電腦專家的界限；電腦化方案，電腦硬體及電腦軟體的選擇比較，都是電腦化手段的評比，若要達到管理變革的目標，還得內部配合的措施落實。這一部份，並非電腦專家可以協助。
044.企業整體電腦化專案負責人應具備那些條件？
答:
1.能專職而非兼職
除了企業規模較小，人數較少之企業外，電腦化專案負責人須能專職，才不致因忙於處理業務，而延誤整個專案進度。
2.熟悉公司運作人員
不宜由外部臨時請專家擔任，雖然內部人員可能對企業整合系統較無概念，還是比外部人員合適。
3.具有線上實務背景
曾參與公司研發、業務、製造、採購、生管或物管事務，才能深刻了解管理之重點。
4.為公司之重要管理幹部
擔任公司之重要管理幹部，表示他具有相當的執行份量，並可代表公司的全力投入。
5.為公司資深人員
資深人員才能深切體認作業瓶頸及掌握線上之問題點，並容易使相關人員信賴，這些皆有助於電腦化之推動。
6.具良好的人際關係、溝通協調及解決問題能力電腦化之進行，許多推動工作，皆與人有關，若具良好人際關係，溝通協調及解決問題的能力，將可降低人員之爭議，加速電腦化之推動。
045.試說明為何以硬體或軟體公司來負責電腦化，失敗的比率很高？
答:
- 硬體公司多以硬體為營運重點，多半採取以合作關係的軟體公司來代為提供軟體設計的服務；而不是只將國外套裝軟體中文化後，即推薦給客戶使用。因此較難符合國內之法令規章及管理習性，更不能提供客戶必要的軟體修改及維護的支援；在使用適合度上即有先天的限制。加上硬體公司，很少以提供導入為其主要業務，難深入參與用戶實施服務，以致成效不彰。
- 軟體公司多半對其所有之軟體產品提供有限的教育訓練服務，很少參與客戶實際的運作，也很少對客戶組織與管理制度的調適，提供實際的顧問或諮詢服務。雖然軟體公司能隨經驗的累積或參考國外應用軟體的技巧，而提供一些寶貴的建議給客戶參考，但基本上還是不脫[手動式作業系統]的轉換，雖然在導入初期大都還順利，也能產生[制度化]的效益，但卻無法真正發揮資訊電腦化的最大效益。符合管理革新效益的應用系統，一定會修正原有手動作業所能操作的工作流程、管理控制點的設定、以及各項因應配合制度。這即是電腦化過程中不可避免的變革管理的課題，不是軟體公司能提供的。
- 此二類公司多著重於技術層面，忽略了實施的人性領域。且無法像專業之管理顧問公司明瞭實施電腦化的可能陷阱。
以上即是單獨由軟體或硬體公司來負責電腦化，其失敗率高的原因。
046.企業購買套裝軟體時，僅購得該軟體之使用權而無所有權嗎？
答:
根據著作權法之規定，軟體之所有權屬創作人。故一般企業僅購得套裝軟體之使用權，而無所有權。且一般在軟體採購合約中，對使用權亦規範得相當詳細，通常會提及客戶針對此套裝軟體之使用限制，包括機種及機型，使用人數及不得轉讓等。購買者不是以轉售為目的，擁有使用權即足夠，不須再顧及是否擁有所有權。
047.企業完全沒有電腦經驗，在初期應如何導入電腦化？
答:
1.在 [知]上下工夫，閱讀相關刊物、參加研討會、觀摩同業是務實的做法，務必在行動之前，先瞭解所謂[電腦化]的全盤狀況。
2.擬妥合於本企業的電腦化策略，局部試行與全面投入都可採行，並獲得實效。
3.下定決心，一旦投入進行，就要達到目的。
048.公司缺乏電腦專業人才，如何推動電腦化？
答:
中小企業常以缺乏電腦專才為理由，延遲了企業電腦化的時機和進度。其實，仔細思考這個問題，則發現不是這麼回事，因為：
1.電腦化的硬體、軟體技術問題，可交由供應公司負責支援，在目前產品成熟的情況下，企業無需自備技術專才。
2.電腦系統操作問題，可由現職人員訓練即可。
3.所有相關的其他組織、管理人員和工作的調適，可由內部管理階層主導，而外界專家只要提供顧問支援即可。
049.電腦化時應全面進行或先上子系統部份？
答:
1.在電腦化進入執行時，電腦化可能不一次全上，而是分成幾階段依序進行。
但在規劃時，不應只看短期而不著眼將來需要，也不能因為只顧部份子系統之週全，吹毛求疵。
前者會在將來的整合上遇到問題，後者會使進度卡住而前進不得。
2.對中小企業而言，應以[整合]為策略考量重點，以求管理效益之發揮為電腦化的指導原則。因此，應在[整合]的情況下先求上線，事後再局部增強，此為最佳做法。
050.個別部門電腦化與全公司電腦化之關係為何？
答:
因為預算、時間、人力、甚或經驗等多方面可能限制，企業可能選擇某特定功能部門或作業先行導入電腦化。很顯然的，部門電腦化一方面扮演了試探，因此，從以上兩方面的分析看來，部門電腦化也是非常重要的工作，絶對不可因範圍較窄而隨意輕忽。如果[試探]不成功，則全公司電腦化必然延誤，甚至完全停擺。
如果[奠基]不良，初期規劃即沒有考慮週詳，則完全沒有擴充成長的可能，導致無可勝數的浪費。
051.電腦化之規劃工作應由使用單位、顧問公司或軟體公司來進行？
答:
1.公司應以任務編組方式來進行，其成員包括高階主管，相關單位主管及技術人員等，因為公司的狀況自己最了解，若能協同合作，至少已成功一半。
2.應由高階主管負責主導，因為可有效進行溝通協調，而且能適時決策，不致延誤進度。
3.可委請外界專家顧問做技術方面的協助，但切勿本末倒置而完全交託。
052.強調電腦化效果，是否應使用名牌電腦及著名電腦公司？
答:
1.以往多數人不知實情，以為買了名牌電腦硬體，電腦化即可成功，而輕忽了軟體的重要性。另一方面大型電腦公司之行銷廣告優勢，確實也使多數人對知名度較小的硬體、軟體公司，缺乏認識。
2.目前各廠牌硬體之間，差異漸小且彼此間之相容性很高，沒有堅持名牌電腦的理由，只要價廉物美，服務週到，各廠牌電腦都可考慮。反倒是應在軟體的選用上多費心思，較可能確保成功。
053.企業成立獨立的資訊部門有何優點？
答:
1.電腦化的規劃與執行有專責部門，電腦化速度加快
2.資訊系統安全管制較嚴格
3.資訊系統的供需互動較迅速確實
4.資訊系統的使用成效較佳
5.使用資訊系統的滿意度提高
054.電腦化軟體開發有那些不同的選擇方案？
答:
1.自行開發
2.外包、委外進行
3.套裝軟體
4.利用套裝軟體加以修改
5.部份外包，部份自行開發，或先外包部份，再自行開發
6.完全委託外界公司做資訊處理服務
055.公司是否應派員學習程式設計技術？
答:
1.以企業的規模來說，愈是大型的企業，愈有能力配置程式設計人員，也才有討論此問題的可能。
2.中小企業比較務實的做法，則無需顧及程式之設計，而以軟體的管理功能面為考慮重點。頂多在需要時，諮詢相關的專家或委請軟體公司進行即可。
056.中小企業電腦化應否使用套裝軟體？
答:
1.中小企業無疑的應以使用套裝軟體為電腦化的最佳方案，詳述如下:
2.從成本和時間的考慮：如果套裝軟體只要能適合65-70%管理需求，即應優先購用該套裝軟體。如果必要，還可以多花一些錢要求原開發者修改以符合要求。
3.從應用系統來考慮：
a.標準化的系統，如:總帳會計系統、應收、應付票據系統、固定資產系統、人事考勤系統等。
b.特有專屬系統，如:BOM系統、生產管理系統、委外加工系統、成本會計系統等。
其中，a類大可放心引進套裝軟體，成功的機會很高。至於b類，可考慮引進相近的套裝軟體來修改。
057.企業引進套裝軟體的正當時機為何？
答:
對中小企業來說，選用大致合適(70%適合度以上)的套裝軟體，無疑是最佳的選擇決策。此外，就配置軟體開發能力的中大型企業而言，下列狀況也是使用套裝軟體的時機：
1.購置比開發便宜，快速
2.本企業缺乏此專業或經驗
3.非關行業機密，功能單純固定者
058.套裝軟體的可能缺點有那些？
答:
1.功能適用性考慮。該軟體是否滿足行業特性及主要管理功能之需求？
2.系統整合性考慮。系統[廣度]是否可涵營銷/生產/財務/人事等各職能群之範圍？系統[度]是否可涵蓋高階之規劃面？例如銷售預測系統、產銷排程系統。
3.本土化考慮。系統是否能滿足本地之法規及管理方式？例如發票稅額計算方式/票據處理方式/預收款處理方式/付款條件/實際成本結帳方式/兌換損益處理方式等，是否有處理？是否可滿足本地之交易法規及交易習慣？
一般而言，國外套裝軟體在此方面與國內環境有差距，故使用者除非是外商在台分公司，否則使用上仍將受相當之限制。
4.廠商信譽及支援能力考慮。該廠商在行業界之信譽是否良好？該軟體為代理產品或為自行開發產品？該軟體為代理產品或為自行開發產品？若有程式修改需求時，該廠商可否支援？該廠商是否有輔導中大型企業電腦化之經驗？客戶數之考慮。客戶愈多，表示該軟體品質已達某種程度之穩定性，而非不成熟的產品。
059.企業於購置套裝軟體時，有試用模擬之必要性嗎？套裝軟體之試用服務，企業是否需付費？理由何在？
答:
套裝軟體的適用性，是決定套裝軟體使用是否成敗的關鍵因素。因此在購買套裝軟體前，應非常仔細的研究其功能，並且加以試用，除了請供應廠商提供免費產別展示外，最好對於較適合之預定購置的產品另行付費進行[試用模擬]，以真正驗證該產品是否有嚴重的功能上缺陷，以避免將來實際應用時，陷入進退兩難的局面。
060.企業導入過程中，最需電腦化專家的輔導工作項目為何？
答:
根據著作權法之規定，軟體之所有權屬創作人。故一般企業僅購得套裝軟體之使用權，而無所有權。且一般在軟體採購合約中，對使用權亦規範得相當詳細，通常會提及客戶針對此套裝軟體之使用限制，包括機種及機型，使用人數及不得轉讓等。購買者不是以轉售為目的，擁有使用權即足夠，不須再顧及是否擁有所有權。
若將企業電腦化的實際推動工作，分為下列十項：
1.管理導向 2.專案管理 3.原理解說 4.現況分析 5.操作練習 6.管理導航 7.轉換分析 8.實施規劃 9.執行與控制 10.維護與增強
則其中的六、七、八項工作，最需富有實際經驗的電腦化專家提供實地指導，其詳細內容如下：
管理導航
工作內容：
a.以實際代表性資料，模擬電腦化過程之各種作業，找出導入時所有應執行之工作。
b.發掘電腦化過程中，所有可能面臨之問題。
c.藉議題管理記錄相關議題，區分問題之本質為知識性議題、管理性議題、專案性議題、程式性議題或為設計性議題，討論其因應之道，提早發現及解決電腦化可能面臨之各種不確定因素。
√轉換分析
工作內容：
a.瞭解電腦化實施之各項先行作業。
b.建立電腦化之工作規則及程序。
c.確認各組織之職效。
√實施規劃
工作內容：
a.確定系統實施之各項工作和執行方式。
b.確定人力支援及各負責單位。
c.擬定正式實施導入之細部排程。
061.企業在購置套裝軟體時，有購置原始程式之必要嗎？
答:
購置原始程式之必要性，可依下列幾個方向考量：
1.企業內部是否已有或準備聘用程式設計人員。
2.一套完整的製造業管理系統至少須投入上百個人力，製作出上千支程式，一個什麼樣資歷的程式人員，須花費多少時間才可了解此套程式？
3.此程式人員是否能有系統的將程式增修內容作成完整的文件記錄。
4.於修改或新增程式的同時，是否能夠考量到使用者提出之需求是否合理？對工作或其他部門可能之影響？對系統整合性之照顧等問題。
5.由於程式人員之工作內容特殊，為降低人員之流動率，公司是否考量到該類工作人員之升遷管道，發展方向….等問題。
6.此乃一投資效益分析，即將此工作交給軟體公司負責每年所支付之費用，是否此公司自行投入幾位程式修改人員來得划算，效益是否較高。
另一方面，企業購置原始程式之考量不在做程式之增修，而是怕將來合作的軟體公司停業時，會發生軟體系統無法持續運作的危機。
062.企業可否自行修改或維護電腦軟體？
答:
1.只有選購自外界的電腦應用軟體，才有可能面臨這個問題。
2.最好在選用之時，仔細比較評估，找到適用度高的應用軟體，以降低未來修改或維護的可能性。
3.考慮修改的成本效益，以決定是否有修改或維護的必要。
4.如果能與原開發的軟體公司簽訂合理的軟體修改或維護合約，這是最佳方案，可以在省錢、省力、省時的情況下，確保軟體功能的充分發揮。
5.軟體的自行修改或維護，通常都是具備一定的企業規模與能力者，才能正確評估與考量的課題，就一般中小企業而言，初次進行電腦化，實不宜節外生枝。
063.擬定套裝軟體維護合約的目的為何？
答:
1.通常套裝軟體之服務，在合約規定的保固期滿之後，軟體公司即不再提供任何服務，除非使用者同意另外付費。因此，套裝軟體在保固期之後，如果需要資訊業者再提供服務，如版本更新、電話支援等，則需要另行簽訂維護合約，以便保障系統之順利運作。
2.若消費者與軟體廠商簽訂維護合約，除可確保獲得優先之服務，並可獲得較優惠收費。
3.維護合約一般分為兩部份
一為基本項目，含版本更新，電話諮詢服務，遠端偵查服務。此部份按固定費率收費，每年簽約一次。
其次為選用項目，即除了基本項目外，其他之支援服務，含高階諮詢，教育訓練，導航服務，程式修改，系統分析，系統安裝，現場支援等，依[使用者付費]之原則，可先行簽訂合約，依一定的計費方式支付。
