001.電腦化的內容和層次為何？
答:
企業的電腦化，可分成下列四種層次：
1.交易處理，每日經營活動資料的收集、處理及印表。
2.作業控制，依預定的程序、時間、數量，約束作業之執行。
3.管理控制、提供綜合、分析資料、供管理者規劃，預測參考。
4.策略規劃，支援高階主管作業策略規劃、決策。
002.企業電腦化需歷經那些不同的發展階段？
答:
一般企業電腦化，依時程及進度可分為以下的不同階段：
1.導入初期，常是作業層次的電腦化，如會計、庫存系統。
2.局部整合，由作業層次進入管理控制，簡單的供銷結合系統屬之。可在管理上追求較大的成效。
3.全面整合，從營業、生產至財務完全結合，如此可達決策支援及通盤規劃的水準，並全面提昇公躃的生產力。
4.競爭型：此為利用整合性資訊系統，積極創造出經營競爭方面的優勢，可在下一波競爭中脫穎而出。
003.資訊是企業的競爭優勢嗎？
答:
面對變動迅速，全球導向的潮流，任何想要成長的企業，都可體認到【資訊】的關鍵角色。也無怪乎資訊導引型的企業型態成為企業變革的主要方向。如果要在未來的競爭中脫穎而出，則企業電腦化只是必經的途徑。其最終目標，還在利用電腦化，以達資訊領先，創造競爭優勢的地步。
004.企業如何迎接資訊時代？
答:
從整體經營面來探討資訊科技所帶來的衝撀；致力於資訊科技在企業內的引進，並以創造提昇競爭優勢為目標；著手建立一個合於資訊體系發展的內在環境。尤其是從企業主持人和管理階層下手；採取行動，不要猶豫等待。
005.企業電腦化的目的為何？
答:
企業電腦化的目的如下：
1.改善管理制度，作業流程。
2.提高資料準確性，時效性。
3.節省資料處理人力、成本。
4.保留各種歷史資料，供迅速查詢。
5.避免舞弊勾結情事。
6.提升公司對外的形象。
7.建立一個資訊領先的管理系統。
006.電腦化對企業有何具體效益？
答:
1.提供銷售分析報表，增加公司收益。
2.對於生產加工能事先掌握，加速存貨週轉，以避免資金積壓。
3.有效控制製程進度，掌握生產狀況。
4.利用電腦化作業管制工作進度，如期交貨，提高服務水準。
5.藉物料需求之展開，彙總各料件之需求，提供採購部門做採購、倉庫部門做備料、生產部門做領料之依據。
6.健全料帳管理，減少呆料發生。
7.利用電腦化作業做完善的財務管理，便於資金調度處理。
8.固定資產管理電腦化，準確提列並歸屬折舊。
9.人事出缺勤及薪資納入電腦，減輕總務人員每月結算之負荷。
007.電腦化的投資報酬率如何計算？
答:
世界級製造工廠在過去數年內，因整體電腦化而獲致改善的情況如下：
√ 製造成本降低20-40%
√ 交貨時間減少50-75%
√ 原物料、在製品降低30-60%
√ 廠房空間減少30-60%
√ 總人力減少20-50%
而電腦化的投資報酬率又和其他投資之計算有何不同：
1.電腦化之間接效益遠高於直接效益，其他投資以直接效益為主。
2.電腦化發生效益的時間較長，其他投資則較快回收，如果三年為期將電腦化直接、間接效益都列入考慮，則電腦化之投資報酬率，應是各種投資中最高的，電腦化不僅是投資報酬高低的問題，更是企業經營的策略工具，不用電腦則已無法與他人競爭。
依據哈佛大學教授研究調查美國四百大企業的結果，製造業電腦化的投資報酬率高達58%。
008.國內常見的幾個錯誤的電腦化觀念為何？
答:
以下三個為國內最常見錯誤的電腦化觀念：
1.以手動作業的流程來分析電腦化的內涵，或依此進行表單合理化。
2.先進行所謂的管理或制度合理化，再導入電腦化。
3.分析部門的現有需求，以此指揮電腦化。
殊不知資訊科技的引進，必然產生對原有工作、組織、人員，乃至於流程上的根本衝擊和改變。因此，以上三個觀念似是而非，不仔細思索明辨，則後果不止是白白浪費了時間和資源，更將電腦化帶入錯誤的方向。
009.員工何以抗拒電腦化？
答:
一般員工對企業電腦化可能產生排斥的原因如下：
1.覺得影響力、權力、地盤被侵犯；
2.缺乏瞭解，害怕因此被淘汰、失業；
3.改變可能帶來更大的工作壓力；
4.既得利益被剝奪；
5.需要再花功夫去學習新的一套。
010.公司業務繁忙和電腦化衝突應如何取捨？
答:
中小企業之人力有限，業務為企業之根本，當然以業務為先，可是高階主管應考慮保留適當人力比重，以進行電腦化，否則動輒犧牲電腦化，電腦化完成之日遙遙無期，企業之體質也難以根本提昇，絶非企業之福，如何取捨，中下階層不能判斷，所以高階經營者應依策略需要來考量。
011.電腦化失敗的原因有那些？
答:
中小企業電腦化專案失敗的原因：
- 業務太忙，而將電腦化工作列為次要。
- 自行開發耗時太久或有軟體規格、技術等問題，不能用。
- 人員排斥，使電腦化不能有效推動。
- 無專案負責人，效果不佳，或未繼續推行電腦化。
- 電腦化工作獨賴一人，此人異動，電腦停擺。
- 管理制度不合理，未能有效使用軟體。
- 找軟體公司開發客製軟體，未能適時完成，或不合用。
- 軟體未能履行所承諾之品質，時效及收費。
- 軟體設計不良，無法繼續擴大整合，不堪需要。
- 使用套裝軟體，其作業功能不合企業需要。
- 硬體擴充不易或成本不易，而終止使用。
- 電腦化後，管理問題仍多，電腦幫不上忙。
- 電腦化實施多年後，只少部份系統可用，多數系統未使用。
- 電腦化已相當廣泛，但層次不夠高。
- 沒有人願意再談電腦化，電腦系統已完全停止使用。
012.電腦化能否一戰成功？
答:
電腦化的最終目標在促進管理變革，並從而創造企業的「資訊優勢」，並非單純的人工作業電腦化。這個最高的境界，是持續不斷、無所謂終止過程。
因此，不可能在短期內「一戰成功」。
比較實際的做法，是確立階段性的目標，逐步執行，分段達成。
013.企業的經營階層所需的資訊內容為何？
答:
企業經營與高階管理階層所需的資訊，原則上是以有效協助其策略規劃為主。包括了：
1.經營模式
2.理財模式
3.產能規劃
4.併購/投資決策
5.整合產銷與採購之資金模擬
6.年度財務預算
7.自製/採購/租用決策
8.專家系統等。
014.企業的管理階層所需的資訊內容為何？
答:
企業管理階層所需的資訊以協助改善其管理控制效率為主。包括了：
1.銷售分析
2.銷售預測
3.預算與成果控制
4.庫存管制
5.生產排程
6.物料需求規劃
7.人力資源分析
8.產品改良與品質管制等。
015.企業之作業階段所需的資訊內容為何？
答:
企業作業階層所需的資訊以協助工作之執行為主，
包括了：
1.成本結算
2.應收應付
3.人事薪資
4.現金票據收付
5.採購驗收
6.接單出貨
7.固定資產
8.總帳會計等。
016.何謂電腦化十是？
答:
1.電腦化是高階主管的職責，不可能授權。
2.電腦化是管理專案，不是技術專案。
3.電腦化過程的管理，不是任何人天生就會的。
4.電腦化後的管理方式，是多數人沒有經驗的。
5.電腦化所需的軟體不是成功的關鍵，「人」才是重點。
6.電腦化的軟體不要自己設計開發，除非買不到。
7.電腦化在硬體和軟體的投入只佔25%，人員和制度則佔75%。
8.電腦化的效益大多是間接的，不易直接估算。
9.電腦化是中長期投資，不是當期費用。
10.電腦化是管理改善的一環，永遠做不完。
017.何謂電腦化十誡？
答:
1.電腦化的工作不能只交給技術人員負責。
2.不能只依管理現況而轉上電腦。
3.高階主管不能不出全力支持。
4.不能沒有電腦化策略。
5.不能先買硬體再考慮買軟體。
6.不能只教操作方法。
7.不能完全聽信電腦銷售人員的話。
8.不能盜用軟體或砍殺軟體價格。
9.不能急功近利。
10.不能不堅持到底。
018.何謂電腦化十難？
答:
1.電腦化策略和實際作法不一致，很難成功。
2.公司成員不看未來需要，很難成功。
3.管理現況都不願更改，很難成功。
4.只管個別部門而不管別人，很難成功。
5.不管軟體的適用性與否，只崇信名牌硬體，很難成功。
6.電腦室主管只管製作軟體，很難成功。
7.不注重進度、時間，很難成功。
8.使用部門不肯投入、負責，很難成功。
9.只問價格不看品質，很難成功。
10.參加教育訓練的人數稀少，很難成功。
019.如何選擇合適的電腦應用軟體？
答:
列出各家軟體產品之功能差異，重要的是：
是否有所需之管理功能？功能太多未必有用。
軟體是否可供讓客戶自行修改的能力，或提供部份原始程式。
軟體將來的成長性，以便繼續擴充系統範圍。
軟體維護能力：
以往更新版本狀況，及未來推出新版計劃。
操作視窗功能，及保密管制功能。
軟體的轉換性，在不同硬體上之通用性。
操作手冊內容詳實，有助於自習，人員異動時，亦易於修改。
020.如何評估應用軟體和套裝軟體的優劣？
答:
可參考以下幾項指標評估之：
1.系統功能面之考慮：
√ 適用性：主要功能是否符合本行業及管理之特性？
√ 整合性：在廣度上，可否整合相關生產、財務、及營業上各系統。
√ 在深度上：可否整合相關高階管理資訊系統？
√ 親合性：操作很容易，可否開視窗(WINDOWS)，及線上輔助說明？
√ 安全性：可否設定使用者密碼，作安全管制？
√ 系統彈性：可否滿足使用者在實務上，某種程度之改變彈性？
√ 介面處理：相關報表資料檔可否傳至PC，以Word、Excel再作業？
√ 文件手冊：相關系統作業文件內容是否詳實，齊全、助於自習？
2.廠商支援及維護能力：
√ 支援能力：該供應廠商對該產品是否可提供所需要之支援服務？
√ 後續維護：原開發廠商是否有新版本之更新計劃？
√ 廠商信譽：該廠商信譽在業界是否優良可靠？
3.產品環境之考慮：
√ 成熟度：是否已有相當之客戶數？客戶愈多，表示該產品信賴度愈高？
√ 轉換性：將來硬體昇級時，軟體是否可搭配硬體作業系統環境昇級？
021.如何評估套裝軟體之價格？
答:
- 選購套裝軟體以功能需求是否能夠滿足實際需要為考量重點，而功能多寡又與價格本身有直接關係。因此，必須深入瞭解系統功能及未來建置與導入所產生之附加成本等因素，方能確保評估費用之客觀性。
- 套裝軟體之價格為唯一採購之原因，應以是否能夠符合作業實際需求為首要因素。
- 套裝軟體依功能特性可區分為工具軟體(如Word、Excel等)與應用軟體(如MRP、生產系統等)二大類。工具類軟體使用普遍性高、費用低。應用類軟體必須與管理制度配合，且必須注意使用後導入之工作，故費用必然較高。此二者成本結構不同，費用上亦無法相提並論。
- 據瞭解產業界電腦化失敗案例很多，瞭解套裝軟體價格與運用特性是主要原因。實際上應將應用類套裝軟體處理功能範圍加以界定，並考量建置時所需支出之其它成本，二者綜合評估，較能準確估算費用之狀況。
022.套裝軟體的導入成功率不高，關鍵因素為何？
答:
軟體產品的消費觀念和傳統產品截然不同，如果軟體供應商也只是交付產品，而不提供後續服務，消費者只以為軟體在手就不必額外投入心力、時間，即可享受，這當然種下失敗之禍因。
資訊科技的引入、運用，非常需要消費者的大力支持，並且要改變自己的習慣，引用較新管理觀念，採取較好的管理程序，才能有效發揮套裝軟體的效能。而供應商更應提供各種新觀念的教育，實施電腦化的輔導，及管理改善建議，而不只是訓練如何操作電腦，如此雙方才能獲得雙贏。購買無形知識的能力，和傳統採購觀念完全不同，也是企業現代化的重大挑戰。
023.何謂整合性應用軟體？
答:
一般企業所使用之管理資訊系統(MIS)，可依系統整合程度，在市場上找到下列不同層次之應用軟體產品：
1.獨立型之系統
例如獨立之總帳系統或庫存管理系統。
2.簡易整合型之系統
例如應收帳款所得之票據可轉會計系統，出貨自動轉應收帳款等。
3.重點整合型之系統
例如將生產控制面相關子系統，庫存管理、用料結構、製令管理、採購管理、委外管理、訂單管理、出貨管理系統作一整合。
4.全面整合型之系統
例如將生產面、營銷面、財務面皆整合在一起，可自動依作業資訊系統資料產生電腦傳票，節省手動開立傳票之作業；可作生產自動規劃面，與控制面之整合等。
024.整合性的軟體價值何在？
答:
整合型系統就好比全線皆可通車之交通系統。不整合型系統則只限於部份通車之交通系統。是以系統愈整合，愈可確保資料一致性，避免資料重復作業，提昇資料正確性，並大幅簡化相關作業。
此外，唯有整合性的軟體，才能真正發揮管理控制功能，提供經營管理階層(不僅是作業階層)人員的決策支援，公司的整體生產力和競爭力也才能真正的提昇。
025.何謂程式錯誤(BUG)？軟體公司之責任為何？
答:
依相關文件所描述之功能，在程式卻無；或程式執行時未能如願地執行出正確的結果；或因而造成當機，或循環(LOOP)不停止，皆是程式之錯誤(BUG)。
在保固期內，對重大之程式錯誤，導致無法順利執行，軟體公司應立即提供免費修正之服務；對較微小之錯誤，則一般是在下一版本加以更新。
026.企業電腦化何以導致中階主管減少？
答:
由於電腦化改變了企業原有的作業流程與方式，將更大的決策權下授給第一線的作業人員，所以以往層層傳遞，以至於無效管理的狀態，都將大為降低。此所以中階主管的比率會顯著降低(15 -20%)，尤以大型企業為然。
027.高階主管對資訊部門有那些抱怨？
答:
1.不能對企業未來的資訊需求提出建言；
2.不能把各使用部門當客戶對待；
3.對資訊需求的回應太慢；
4.不能協調各部門，凝聚共識；
5.未依企業策略來發展資訊系統。
028.何謂管理導航？
答:
管理導航為資深顧問與企業相關主管及作業代表，一起利用實際資料在真實軟體上試用，研討導入電腦化作業問題點。並將客戶實際狀況，以具代表性之資料加以模擬演練，以便模擬日後電腦上線可能存在之問題，並將問題加以記錄，以便探討該問題為知識性議題、專案性議題、設計性議題、或為程式錯誤造成之程式議題。
029.那些客戶適宜進行管理導航作業？
答:
對簽約前之企業而言，可經由模擬電腦上線後之管理模式，體會公司在管理上可能的改變及調適，並評估軟體之適用性，及該軟體公司之顧問能力。
對新簽約企業而言，將可縮短系統上線的時間，因為若模擬過程所發現之情況不佳而欲改進之企業而言，管理導航的價值尤高。因為此方式可將真正問題加以標定，並經議題管理之方式，依其性質，提出真正的解決方案。
030.何謂決策自動化?決策真能自動化嗎？
答:
1.以管理上決策理論所說「管理就是做決策」的觀點，「決策自動化」，可說是將企業之管理，利用電腦來達到自動化的境界。
2.依決策的本質，可區分成兩大類。一為「定型化決策」，它可預先設定決策規則，例如物料需求規劃(MRP)、自動產生會計傳票分錄、自動提列固定資產之折舊等功能，諸如此類的作業資訊系統，皆是以一定的作業原理及程序在處理事務，故此部份可自動化。
另一類之決策，可稱之為「非定型化決策」，該類決策因為決策之變數較多，且其特性屬難結構化，至目前我們尚無法掌握所有的決策要素與決策規則者，像生產排程、調薪決策、產品訂價等功能，諸如此類的決策，並無所謂的最佳答案，我們也無法做到完全自動化，而只能做到某一程度的半自動化而已。
031.以美國的經驗來分析，建構完整的製造資訊規劃體系(MRP Ⅱ)的成本結構如何？
答:
美國著名顧問公司的調查分析指出，製造資訊規劃系統的成本結構大致如下：
