094.正確的電腦化觀念為何？

答:

1.在電腦化的內涵上，應同時考量公司內的組織結構、人員素質、工作特性和資訊科技之間的關連和互動，不可狹窄的將電腦化視為電腦軟體和硬體的引進而已！
2.在電腦化的推動進行時，一定要遵循從上而下將整體營運規劃做得完全，其次再由下而上依個別作業或功能著手設計與執行，瞭解這完整的電腦化內涵和實施的大原則，才算建立了正確的電腦化觀念體系。

095.企業為何需要電腦化？

答:

企業基本的競爭條件不外乎「品質要高」、「成本要低」及「交貨時間要快」，而能達成此目標的利器，即為使用電腦。企業必須充分利用資訊技術以求質變，只有利用資訊技術才能更新企業程序。
要贏，一定要用電腦。
目前企業經營的競爭愈來愈激烈，利潤是愈來愈微薄。以往競爭優勢漸漸失去，未來企業的競爭要仰賴什麼？當然是靠管理水準的提升！
而管理如何提升？唯有選擇電腦化，藉電腦化的過程大幅提升管理水準，選擇了競爭利器-電腦化，您的企業已經贏了一半！

096.何謂資訊引導型的管理系統？

答:

從以往管理發展歷史看來，曾經過分別以生產、行銷、財務、人力資源等不同重心的發展階段，在現今資訊發達的社會中，管理大師彼得杜拉克特別提出合乎現代潮流的資訊導引型管理系統 (Information Based Management System)，以資訊為經營管理的中心。
此新型管理系統是一種集合多種專長專業人員的組織。平時各自擷取相關資訊，並依照企業的整體目標、經營策略的指導，群策群力，遂行任務。正猶如樂團式的組合，依據樂譜（資訊）而合諧共鳴。

097.何謂世界級製造系統？其效益如何？

答:

世界級製造系統(WCM, World Class Manufacturing)是製造資源規劃系統(MRP II)再加入日本企業所推動的：
1.及時供料(JIT, Just in Time)、
2.全面品質(TQC, Total Quality Control)，
等具體作法，創造出嶄新的製造管理體系。其具體效益比之原來的MRP II又大得多，包括了：
(1)換線生產成本(Changeover Cost)降低75-80%；
(2)工廠使用的面積減少50%；
(3)庫存降低；
(4)原料降低75%、在製品降95%、成品降75%；
(5)原料和零組件成本在頭2-4年降低30%，以後每年降5-10%。

098.高階主管面對電腦化常犯的錯誤有哪些？

答:

1.未參與電腦化的整體規劃
2.以為電腦化是下階層或專家的事
3.以為願意付錢即是支持，不花足夠的時間去關切
4.以為自己不懂，所以參加也沒用
5.以為電腦化可以獨立進行，人員、組織和管理流程不必調整
6.以為電腦化主要在節省人力

099.電腦化之後組織管理特性會有哪些改變？

答:

1.決策更客觀。
2.強調事前規劃。
3.加強部門間配合，責任分明、績效明確。
4.組織層級變少（扁平化）。
5.平行式溝通取代上下垂直式。
因此，管理制度須因應這些新趨勢而調整，以發揮彈性，提高效率。

100.電腦化投資，其成本效益關係如何？

答:

企業電腦化的目的，主要在建立一個合乎競爭要求的管理資訊系統。如以時間進度來看，初期的投入多，收益相對較少（參見附圖），但在一旦將資訊系統建立，效果發揮之後，其成績就非常可觀，企業經營也邁入一個新的階段。
對個別企業而言，良好的電腦化規劃，慎選合格的資訊廠商合作，則是有效縮短投資期間的關鍵。

101.何謂首長查詢系統(EIS)？其特性及優點為何？在使用上有何限制？

答:

1.首長查詢系統(EIS, Executive Information System)係為協助高階進行資訊分析之決策支援系統。
2.產品之特性及優點：
(1)可將現有之資訊應用系統資料轉入EIS之資料庫。
(2)可建立資料層級，以便在EIS中作挖掘(Drill Down)式之查詢。
(3)人機介面可配合中文視窗、滑鼠作業，操作容易，且具親和力。
(4)資料表現可配合彩色螢幕，作出各種圖形及表格，使資料容易解讀。
(5)查詢時可提供：
a.挖掘法：可對有興趣之資料作更明細之挖掘；
b.擲骰法：可任意組合查詢角度，臨時變換角度及分析資料項；
c.展示轉換法：可任意選擇資料表現方式，以各種不同圖形或表格表現資料。
(6)利用時間軸之分析角度，尚可作資料之趨勢分析。
3.使用上之限制：
(1)只針對現有的資訊應用系統，換句話說，若未建立完整之資訊應用系統，即不可能開發EIS。
(2)需搭配合適之電腦語言及資料庫管理系統。

102.何謂制度合理化？制度合理化與電腦化何者優先？

答:

1.在常識上，大家都瞭解一個電腦化的公司，其管理程序與手動作業的公司不同。同時，大部分的管理者也都體認到，電腦化唯有配合管理變革，才能產生應有的威力。因此，公司電腦化和制度合理化至少應是同時進行的動作。另一方面，我們常可在許多公司實際進行電腦化的經驗當中，發現電腦化引進的資訊科技，根本改變了原先經營管理問題的本質。
2.制度乃為協助工作順利進行之一種規範，是結合人與工作之工具，亦為推動工作與掌握工作結果之方法，當企業規模漸漸擴大時，應妥為設計與應用，然何謂制度合理化？即是以達成營運目標為目的，考慮如何結合工作者、工作內容、用來完成工作之工具（科技）及組織四者之相互關係。所建構出之作業流程及規章，故市面上有許多顧問公司在協助一般企業進行制度規劃時，往往忽略了工具之影響力，當工具改變時，工作方法亦隨之而改變，故在未決定使用工具前（手動作業或電腦化作業）即進行制度規劃是錯誤之作法。
3.制度合理化之作業流程應為：電腦化管理系統工作系統管理制度工作者。即先透過資訊建立合理的工作系統，再據以調整管理制度才是正確的方法。

103.企業成功的運用製造資源規劃系統(MRP)可帶來哪些具體效益？

答:

根據美國的實際經驗顯示，企業若能有效實施製造資源規劃系統(MRP II, Manufacturing Resources Planning II)，則平均可帶來以下的具體效益：
1.庫存降低20-50%，提高存貨週轉率，減少黃金積壓與利息支出。
2.因交期縮短（約50%）及延遲交貨次數減少（約80%），使客戶服務水準提升，而可使年銷售額增加5%。
3.提升了生產規劃及控制的能力，使間接人員減少12-25%。
4.採購人員因減少跟催與內部協商等工作，而有充裕的時間從事採購本身（如比價等）之工作，可使採購成本降低5%。
5.製造資源規劃系統(MRP)另可使運輸成本、庫存陳廢成本、加班成本等支出均降低。
6.因總生產力的提升而使製造成本降低5-20%。

104.我國資訊化的投資情況。

答:

我國企業已配置電腦系統者約60-80%。但偏重於硬體投資，軟體極少。但在資訊化的投資，與其他國家相較，卻顯然相當不足 。

105.企業電腦化的投資結構如何？

答:

依照先進國家的實際經驗顯示，企業進行電腦化時，除了電腦硬體和電腦軟體的購置之外，還要對人員組織的教育訓練、管理制度及作業轉型進行相對的投資，其金額往往大於前者，達3倍之多，立即電腦硬體和軟體的支出，則佔全部投資的25%。
此一數字可使我國企業人士深思。畢竟，一個正確的電腦化觀念可因此建立，那即是：電腦化≠電腦硬體＋軟體。

106.傳統手動型管理統v.s.資訊導引型管理系統

答:

以下我們將針對資訊處理、組織型態、溝通協調、管理制度、主管人員…等十個面向來進行比較分析：
一、資訊處理
【傳統手動型】 正當性低、時效性差，規劃作業不易。
【資訊引導型】 以電腦為主，正確性高、時效性佳，利於規劃作業及平時各單位間作業的協調配合，故管理效益較高。
二、組織型態
【傳統手動型】 以職能式組織為主，輔之矩陣式或事業部制型態。專業幕僚因組織成長而增加內部工作系統亦趨複雜化。
【資訊引導型】 資訊式組織型態較傳統組織為扁平，管理層級減少。專業幕僚人員因資訊程度提升而減少，內部工作系統隨之定型化。
三、溝通協調
【傳統手動型】 依組織架構進行垂直式（上及下）的溝通為主。
【資訊引導型】 依管理情報系統進行網狀溝通，資訊可直接自承辦人處取得，毋須透過主管。
四、管理制度
【傳統手動型】 為因應手動作業，故以表單設計、事務流程及各對應的作業規定為主，且多為定性的規則；受人員異動影響頗大。
【資訊引導型】 制度面強調資料之正確性/及時性，較不受人員異動影響。
五、主管人員
【傳統手動型】 資訊欠缺常導致組織目標不清晰，管理者不易培育。
【資訊引導型】 強調分析性與觀念化之能力，只需具有專業資訊化能力，即可進行。
六、管理風格【傳統手動型】 易傾向專斷獨裁或形成人情式的管理風格。領導主要靠權力，而較少靠專業能力。
【資訊引導型】參與式管理，管理風格較具彈性，領導需靠專業能力。
七、控制幅度
【傳統手動型】 不能過大，管理性工作之制幅度以5-7人為限。
【資訊引導型】 無傳統限制，依彼得杜拉克先生的說法，已轉變為「溝通幅度的概念」。
八、決策方法
【傳統手動型】 主要靠作業程序，以慣例、經驗法則或決策者本身的推想、判斷力做決策，定型化決策較少，多為啟發式的決策品質受各階層影響極大。
【資訊引導型】 定型化決策由電腦化作業資訊系統支援，受人員主觀偏見影響的程度較低。啟發式決策由決策資訊系統來協助，較易有系統地累積組織學習的經驗。
九、授權作業
【傳統手動型】 依主管對部屬的信任程度決定授權範圍，缺乏計畫的授權工具。部屬績效只能靠報告系統、管理制度查核、預算執行等方式加以評估。
【資訊引導型】 依部屬的工作目標進行授權，擁有可計量的授權工具，部屬績效可由管理原則充分授權，毋須事必躬親。
十、企業發展
【傳統手動型】 在經歷初創、發展、成長、成熟等各發展階段時，因受限於人員成長、制度建立及各項管理技術之導入，所需時間較長，發展中所耗用之試誤成長亦極高。
【資訊引導型】 再經歷初創、發展、成長、成熟等各發展階段，用電腦化作業系統之高穩定度與制度化特性，人員較易系統地培育發展，所需時間大幅度縮短，試誤成本亦因而大幅度降低。

107.企業電腦化前後管理系統之異同。

答:

108.人工作業與全面整合電腦化作業之差異。

答:

如以交通工具作為範例，可舉搭乘直升機和汽車來比擬全面整合電腦化以及人工作業之差異，相關比較分析如下表所示：

如果企業在導入電腦化時，觀念與作法不正確，則有可能只是以舊車換新車（兩者仍是在道路上行進，本質沒有改變），而達不到身空飛行的效果。

109.建立行業別應用軟體所搭配之電腦硬體環境應考慮哪些因素？

答:

1.使用應用軟體之特性且對於執行速度之要求。
2.資料之多寡，應如何規劃硬碟之容量及備費資料之設備。
3.電腦化部門是否均在同一地區及其連線方式，並考慮其資料傳輸即時性之要求。
4.安全保密性之要求程度為何？例：應採購終端機或PC？如何避免中毒事件之發生？
5.特殊環境對硬體設備之需求，例：空氣中含酸量、含塵量太高時，應設特殊規格之電腦，以防損壞。與某些機器設備連線時，應考慮連線設備之規格…等。
6.人員特殊需求之硬體設備，例：顯示器、滑鼠、條碼等設備。
7.未來軟體之硬體發展方向。
8.與其他自動化裝備方面連線及規劃方式。
9.投資效益之評估，例：針對需求與投資預算進行比較、成本效益評估。

110.資訊公司與管理顧問公司之異同。

答:

資訊公司非管理顧問公司，兩者之「業務(產品/服務)」、「優點/專長」以及「限制條件」皆有所不同，如下分述之：

111.企業應如何考慮及因應程式之維護問題？

答:

針對企業/企業應用程式之維護問題，分析如下：
1.由誰負責程式維護：公司內部作業之變化大，則對於維護之需求量大。如此，應考慮是否自行承擔全部或局部之程式維護工作，並分析成本效益。
2.若欲自行維護程式則應考慮：
(1)系統維護之管理方式：是否能有系統地記錄維護之內容、是否有一制式規格，以利工作之交接，不致造成斷層現象。
(2)人才之培訓、異動及升遷管道。
(3)技術移轉：軟體公司是否有技術移轉的能力及方法，否則即使企業能解決上述(1)與(2)之問題，亦是白搭。
3.將維護程式工作交由軟體工作之客戶應考慮下列因素：
(1)軟體公司之可靠度：是否具長久經營之潛力。
(2)程式製作是否標準化： 標準化不但可提高生產力，亦可使人員流動之影響力降至最低。
(3)程式之開發及維護是否有完整之紀錄保存。
(4)是否有完整之軟體相關文件，包括使用、導入及技術手冊。
(5)是否明訂維護之收費基準。
(6)服務品質及解決問題之績效。

112.一個標準的套裝軟體應提供哪些支援服務？

答:

這些支援服務可分為教育訓練、版本更新、一般支援、導航顧問、修改程式等五類，然這些服務並非全然免費，而是本著「共存共榮、平等互惠」的原則來執行。

113.試說明企業需與合作之資訊公司建立哪些共識？

答:

企業需與合作資訊公司建立「長期合作的事業夥伴」、「重視『人性』因素」、「高階支持電腦化」、「重視導入的成本效益」、「建立雙贏的共識」以及「建立服務有價的概念」等6大共識，詳述如下。
1.長期合作的事業夥伴：
(1)因管理資訊化產品，不像一般之機器或工具性軟體，其複雜度較高，且有應用技術的問題，故供應商須具足夠的支援能力，始得令用戶於售後服務上獲得保障。
(2)藉電腦化來提升公司之管理水準，並非一蹴可及，而是需長期培養。
(3)失敗的代價和成功的代價一樣高。花同樣的代價，若失敗了，整個全浪費了。相反地，若成功了，則可發揮莫大效益，故用戶必需珍惜，並要有成功的決心。
(4)雙方長期合作成本最低：對資訊公司而言，若有新的產品推出，版本的更新或其他支援服務，原客戶即是最佳的基本會員，可節省尋找客戶的時間。對用戶而言，可就近找到熟悉該公司狀況之支援或解決方案，節省試誤成本。故雙方長期合作是最有利的局面。
2.重視「人性」因素：
電腦系統畢竟是人在使用，唯有人能好好利用它，才能真正發揮電腦化的效益。
3.高階支持電腦化：
在電腦化的過程中，勢必有跨部門之協調或仲裁的事情發生，若高階不支持或不關心，則電腦化專案勢必困難重重、無法展開。
4.重視導入的成本效益：
以電腦化成本及效益的分配來說，百分之七十五的效益來自成功導入所發揮的效果。而已成本分配來看，電腦硬體和軟體只佔一半的成本。故導入成本是絕對不能省的。
5.建立雙勝的共識：
一方面用戶缺乏電腦化的推動人員並缺乏此方面導入之經驗，另一方面資訊公司則在此方面有經驗豐富之人員；若能彼此合作，對用戶將可縮短學習時間、降低試誤成本，而資訊公司則能人盡其才，可謂雙勝之局面。
6.建立服務有價的概念：
因為資訊公司最主要的成本，即是「人事費用」，若服務收不到費用，資訊公司將會虧損，連帶影響服務意願及品質，故唯有在合理的利潤下，用戶才能真正獲得資訊公司充分的支援，否則省了導入成本，卻一直在試誤中支出更高的學習代價，還不自知！

114.委外開發軟體應如何訂定買賣合約？

答:

1.界定需求，含系統分析及系統規格作業流程。
2.各作業流程中雙方紀錄之留存方式，以作為日後作業之依據。
3.測試流程之擬訂。
4.交貨方式及時間之定義。
5.系統規格確認後，提出修改規格之處理方式。
6.維護期間及服務項目之定義。
7.原始程式之交付方式及範圍。
8.技術移轉之服務範圍及方式。
9.系統相關文件之製作範圍及內容。
10.使用系統教育訓練之時數及方式。
11.著作權之規定。
12.請款方式及付款條件等規定。

115.應用軟體發生不能適用之原因為何？如何解決？

答:

企業導入電腦化，發生軟體不適用的可能原因如下：
1.知識問題：此因使用者對軟體系統之知識有所欠缺所致，尤其是以手動作業的邏輯來衡量電腦化系統時，常發生此現象。
√ 解決方式：即是教育訓練。
2.系統問題：這並非程式的錯誤，而是原始設計的觀點和架構，不合於應用需求。
√ 解決方式：經內部討論與評估，進而決定調適或修改方向。
3.管理問題：電腦化作業必然與手動作業不同，原有制度與流程將因電腦化而改變。
√ 解決方式：透過高階人員介入與協調。
4.程式問題：專指程式錯誤，即程式執行與原來設計相左。
√ 解決方式：應委請軟體公司修正。

116.現在立即進行電腦化是否適宜？

答:

以電腦產業進化的狀況看來：

• 電腦硬體夠快且價格低廉。
• 電腦網路技術成熟且電腦軟體完整適用。
• 電腦化經驗累積足夠。

任何企業，要能存續運作，只有一條路：立刻使用電腦來改善管理。現在開始，下定決心進行，並指派專人負責規劃及執行，則必定達到成功。

117.中小企業為何應立即著手全面電腦化？

答:

1.從效益的觀點來看，唯有全面電腦化才能創造最高的生產力和全面提升的經營管理效益。
2.從競爭取勝的觀點來看，中小企業的資源短缺、人才不足是先天限制。如果沒有利用資訊創造競爭優勢，根本很難以立足和成長；反過來說，如果一開始及全面電腦化，則無異奠立了必勝基礎。
3.從實際導入的行動來看，中小企業相對於大企業，顯得人少、作業量少，因此阻抗少、困難少、改變少，可以快速地進行電腦化的變革，而不必像大型企業需大費周章、逐次進行。
4.從成本支出來看，由於硬體愈見愈低廉，軟體愈見成熟，從而「營業 —＞ 生產 —＞ 供應 —＞ 財務」全面性整合的套裝軟體已在市場上出現，所以全面電腦化是可以簡單計算的投資。

118.如何和軟體公司共存共榮？

答:

1.瞭解軟體公司的實力，從成功個案、人員配置及成立年數，都可觀察出虛實。好的軟體公司，必然也是配置質量皆優之管顧問的公司。否則，也只是一個會寫程式的公司而已！
2.尊重和利用軟體公司的專業與經驗。若把公司的電腦化視為提升體質的「革命」，則軟體公司是從外界參與這場「革命」的專業性助力。但重視之餘，主動權仍應操之在己！
3.合理付費。不勞而穫或隨意殺價，絕對無法達到「革命」成功的目標，最後吃虧的還是自己。

119.如將電腦化視為完成企業轉型、管理變革的手段或步驟之一，則理想的順序為何？哪種順序亦發生阻力？

答:

根據策略管理專家的說法，高階主管應設法瞭解並掌握企業變革的過程及性質，並盡力降低期間的成本和痛苦。
而企業轉型及變革的自然順序，應該如下：
「觀念 —＞ 技術 —＞ 資訊系統 —＞ 組織結構 —＞ 管理制度」
至於一般企業在電腦化時，所犯的錯誤，則是採用了一個容易造成組織和人員抵抗的順序如下：
「管理制度技能資訊系統組織結構觀念」

120.企業電腦化過程中，應用系統發生錯誤的原因和除錯成本為何？

答:

根據實證研究指出，企業之應用系統產生錯誤，在需求定義不清的可能性最大（佔56%），其除錯成本最高（佔總除錯成本之82%），詳情如下：

121.ISO9000的認證和電腦化有何關聯？

答:

如果電腦化的層次是在管理控制、策略規劃層次，則ISO9000的認證和電腦化二者就是一體的兩面，因二者都是再重建企業的管理程序，二者相輔相成，只是ISO9000的認證較偏重於品保，而品保是絕對需要優良的管理體系來搭配。電腦化對ISO9000的貢獻在於提供生產、物管、財務、人事等職能的支持，並可以藉文件電腦化的功能，隨時立即查閱、遵循。

122.MRP系統的應用成效通常不好，為什麼？

答:

MRP整合應用軟體的導入，不是技術問題，而是管理問題。引進MRP系統和進行ISO9000的認證一樣，需要進行管理程序的再生(BPR, Business Process Re-engineering)，而不能以現有的管理觀念、作法。因為多數企業在使用MRP系統時，並未由高階主管主導，為投入大量管理幹部，未全新改進管理制度、作業流程，更為進行大量教育、訓練，也未尋求MRP專家協助，所以大部分MRP系統的使用成就是不好的。