世界級製造(WCM:WorldClass Manufacturing)是指製造業的一種新的管理模式,概略地說,它包括了1980年代以來流行的剛好及時(JIT:Just-In-Time)、快速回應(QR:QuickResponse)、精益生產(LP:LeanProduction)…等管理觀念,但在範圍上則更為廣泛,而不僅局限在現場製造等功能上,因而我們普遍使用WCM這個名詞。 WCM的“新”,是相對於上一世紀流行的「工業管理模式」的“舊”而言的,二者的管理原則與應用內容都有著極為顯著的差異。
模式分工方式主要管理目標管理工具工業管理機械式AB=A+B專業分工個體效率表單與流程電腦化應用系統WCM管理有機式AB=A+B+關係知識分享&協作總體效益ERP及其延展系統Internet整合工具
工業管理模式只適用於以往變動較為緩慢的時代,而在新的知識經濟時代中,環境與科技變動的速度加快了,甚至有“十倍速時代”的警言,故企業必須更新其管理模式為WCM! 分工方式的差異 問題:請思考一個等式,“AB=A+B”嗎?例如“夫妻=夫+妻”?工業管理模式採用了“機械式分工”的觀念,即AB=A+B的想法,例如「產銷管理」,就是「產」的管理加上「銷」的管理。 WCM管理則認為AB≠A+B,而還要加上A與B之間的互動關係。例如:(1) 夫妻=夫+妻+夫妻間互動關係;關係是親密、冷漠、殺夫?就決定了這對夫妻的相處狀況。(2) 產銷管理重先要做「提前期輪廓(LTP:Lead TimeProfile)」的分析,其次要做好「銷售與作業規劃(S&OP:Sales & Operation Planning)」。

即先要分析銷與產間的互動關係,並設計好日常的互動方法。例如,採購的依據是客戶訂單還是營業預測?接訂單時如何保證物料能及時供應?否則接單時不先考慮供應的問題,事後再怎麼協調也無濟於事,只是吵吵鬧鬧及尋求妥協而已! 工業管理的基本精神:分工與效率 工業管理模式把AB=A+B這種機械式的分工方式不斷地細化,即A=A1+A2+A3+…而B=B1+B2+B3+…,而A1又可再細分,A1=A11+A12+A13+… 例如生產=生管+物管+採購+委外+製造+工程+行政+…而製造=製造1課+製造2課+製造3課+…主張:把每個小單位的效率提升,就會匯總而提升了整個大單位(公司)的效率;其背後思維即是“局部優化會促成總體的優化”。這明顯是大錯而特錯的!美國Adizes博士曾說過:“嘴巴堅持吃好吃的,體重就會失控!”因而,局部優化(嘴要吃美食)一定有害總體優化(控制體重)! WCM基本管理觀念的更新 要了解WCM,必須先澄清下列三個最基本的觀念。 (1) 時間:工期(duration)&提前期(lead time) 假設有一個產品,在生產上經過三個製程而完成,如下圖所示,而每個製程的單個加工時間分別是2分鐘、1分鐘、2分鐘。若接到的訂單量是240個,則三個製程的加工時間分別是8小時、4小時、8小時。這個加工時間,就是「工期(duration)」的意思,表示“完成一項工作所需要的時間”。然而,產品在各製程中也是要花時間的,如某些製程有領料的作業,製程之間會有“等待,暫存,運搬”的時間,我們在圖示中用M來表達它。

「提前期(lead time)」,又稱為「前置時間」,是一項工作“由開始到完成總共需要花費的時間”,包括了上述的加工時間(工期)以及等待和運搬的時間(M1~M4)。因此,以完成日來看,製程3的提前期(LT3)是其工期8小時再加上M4的時間。工業管理模式下以“提升各製程人工效率”為重要的手段,因此要求操作員甲乙丙三位的效率都要儘量提升,因而,往往是由甲把製程1做完後再交由乙來做製程2,而不是由甲和乙一個接一個地加工,否則乙的效率立即會降低一半。在此前提下,生產計劃排程的結果,三個製程的工期總共需要花費1+0.5+1=2.5天。就算不計M時間,出貨的提前期最快也要2.5天。WCM模式下是以“儘量縮短提前期,及早出貨”為管理手段的,即快速反應客戶的需求。若三位操作員一個接一個地加工,他們的工期都沒有變,還是8小時+4小時+8小時,但在同樣不計算M時間的狀況下,提前期由2.5天變縮成只有1天了(非常精確地講是8小時加3分鐘)。

另一方面,一個接一個的加工下,M時間自然也可大幅度地縮短了。工期和提前期是大不相同的!工業管理模式太過專注於工期的改善,而WCM模式則更正確地強調了「提前期削減(LTR:Lead TimeReduction)」的重要性,因為LTR的努力不僅加快了交貨的速度,還另有減低庫存、削減行政浪費、降低經營風險…等重大的好處,故是WCM技術的關鍵性手段。 (2)  數量:存量(inventory)&批量(lot size) 存量,又叫庫存,好不好呢?如果存的是古董,那好極了!愈多、愈久,愈值錢耶!但如果是生產性的材料或成品的庫存呢?愈多就愈慘了,因為在大多數的情況下,物價都會因科技進步及供過於求的狀況而逐步下跌的。新經濟時代甚至有“使用,絕不擁有”的口號,因為“擁有”太貴了。有人辯稱,生產性的庫存只是過渡性的,一批批地生產完了就出貨了,不會久留在廠裡的,因而不算是浪費。真的如此嗎?那為什麼日本著名的JIT模式要高喊“庫存是管理一切罪惡的來源”呢?有兩個原因。

90年代中期,世界知名的顧問公司即已調查指出:電子產業中的銷售預測準確率在40%到60%之間。2003年一家大型服裝企業的主管告訴我,他們的銷售預測準確率由多年前的80%已降到現在的40%左右,引發了許多管理難題。當市場需求發生“位移”時,內部的“呆料”與“欠料”將同時上漲!庫存多即可解決缺料的問題嗎?除非你能事先精確地預測到未來市場的需求,而這已經被證明是極難做到的。真正的解法在“追蹤”市場需求,即設法緊跟著市需求的變化!如何才能緊跟著呢?只有一個要訣:“速度快”,而不是“庫存高”。 反之,庫存是很不經濟的管理手段:(1)  安全存量不安全:若某個成品設定了安全庫存量,若市場對它有需求,一般而言這麼點數量是遠遠不夠的,還是得增加生產或是採購;反之,市場對它沒有需求,那麼這個存量就是呆滯量了,浪費!

(2)  經濟批量不經濟:許多供應商會提供數量折扣,因而多買一些在單價上會比較便宜,因而產生了經濟批量的觀念。然而,多出來的庫存本身就是有風險的,而持貨成本與跌價損失加起來,往往會比當初的折扣額要大得多,因此經濟批量一點都不經濟。若無客戶的需求,絕對不多買! 此外,日本JIT模式提出了一個與傳統工業管理極為不同的主張:庫存多了,就把許多管理不良的現象隱藏起來了。如下圖中表示的,庫存像是水位,它下降了會使船下的岩石冒出來而妨礙航行,因而立即促使管理者要解決問題:砍石頭!那些奉行這項原則的企業,砍掉了石頭(削減了停工待料、品質異常…等浪費),在低水位(庫存降低)下也能順利地航行(營運),當然競爭力就增強了。

上述這些浪費,在WCM中有個專門的名詞來做統稱:非附加價值浪費(NVAW:Non-Value Added Waste),因為它們不會增加給客戶的附加價值,故畏全力設法削除之。NVAW的削減是WCM技術中的重要手段之一。 (3)  分工:過度細化(專業化)  笑話:左眼科 有一天老王眼睛痛,他上街看到一個招牌「左眼科」,進去求治。醫生問老王哪隻眼睛痛?他回答說“左眼”很痛。醫生告訴他:“抱歉!我是專治右眼的醫生,你必須另找專治左眼的醫生。”老王一聽就火大了:“你招牌上不寫著左眼科嗎?”醫生說:“我姓左,所以招牌上寫左眼科,但我的專業是治右眼!” 這當然是個笑話。但想想看:眼科不分左右,但為什麼要分內科、外科、耳鼻喉科..呢?就像企業要分研發、營銷、採購、生產、財務…等職能一樣?原因是醫學太複雜了。

企業管理也太複雜了,個人的精力有限而必須靠分工。而且,我們的教育體系也是依專業特性做劃分的,通才教育有很大的局限性,而且每個人都有他先天的傾向,喜好不同。然而,這個笑話卻讓我們由另一角度理解到“分工的本質”:工業管理模式下“機械式地一再細部分工”的概念是錯誤的。我定了一個名詞「細化最小單位(LUD:least unitof dissection)」來說明分工的限制。若左眼與右眼太過密切而不宜再細分,那麼生管、物管、品管、現場管理…等職能,為什麼就該細化而各有專人來負責呢?WCM管理模式在這方面做了許多觀念的突破與應用技術的創新,如「細胞式生產(cell manufacturing)」。不了解分工的限制,而全探用機械式的觀念來看分工,就極易造成“過渡專業化”的現象,產生了太多的管理介面,而把整個管理搞得太過複雜,必然產生了巨大的非附加價值浪費(NVAW)。

WCM強調了簡化(simplification)的重要性,與著名的《80-20法則》的主張是一致的。英文裡也有個同樣主張的KISS原則:Keep It Simple, Stupid ! (弄簡單一點,笨蛋!) WCM四型分析 WCM非常重視職能間的互動關係,但應由何處著手來解析與應用呢?坊間有許多相關的論述與著作,但對一般管理者的研讀和應用仍顯得太過困難。

為了協助製造企業比較簡捷地了解WCM的管理原則,eMO技術中設計了一個分析架構,稱為「WCM四型分析」。同時,它也是益模公司在為客戶建立WCM管理模式(簡稱為‘建模’服務)的主要工具。我們將依此分析模式來逐步說明WCM的內容。

目 錄

【WCM再版序】 1

【推薦序】 3
【序言】 擁抱世界級管理,創造世界級的競爭水平! 9

【管理先修班】 管理的7大病毒與誤解 19

觀念篇
管理能否優化的幾個關鍵

【第1課】
奇怪的教訓:思考水平論 43
舊觀念無法解決問題/是解決問題?還是換一個問題?/觀念更新了,問題也消失了/問對的問題

【第2課】
可怕的事實:結構論 49
結構決定行為

【第3課】
思考的特質:KCAB循環 53
問題:同性戀兒子/何謂KCAB循環?/觀念與知識/觀念錯誤的兩大來源

【第4課】
民主的悖論:等級論 61
可怕的共識/知識要先於共識/等級論

【第5課】
修正的方式:學習論 67
清字與思想的優化/知行互動原理/善用外部顧問

【第6課】
優化的策略:理想態設計法 73
優化/沒有標準,則無法管理/優化的策略選擇/理想態設計法/何謂策略性決

結構篇
決定企業效益的基本要素

【第7課】
管理能力的知識結構 81
管理是一門愈來愈專業的學問/企業經營管理能力的結構: EMA模式/EMA模式的應用/企業的執行力:效益三P論/ 管理知識的結構/必要的細化

【第8課】
企業活動的細化:經營與管理 89
細化的重要:提升科學性/企業活動1:經營活動/企業活動2:管理活動/經營管理的總體架構/管理不能取代經營

【第9課】
管理活動的細化1:決策與交易 95
決策與交易/交易的優化/決策的優化

【第10課】
管理活動的細化2:步序與內容 103
何謂內容與步序?/步序與內容的優化/清字:步序;程序; 流程/企業流程標準化

【第11課】
管理結構的細化:模式與系統 111
只注動技術無助管理提升/管理的提升,必須模式與系統並重
/系統/模式/模式決定系統/系統影響模式/別忽視IT科技帶來的影響

系統篇
e化工具的發展、本質與知識

【第12課】
工具的本質與影響:改變 123
工具的本質/管理新工具/工具改變作法/勇敢迎接改變

【第13課】
資訊與管理的關係:融合 129
數字=真相?/人類認知的五個層次/管理e化的發展歷程/ 資訊與管理的充分融合

【第14課】
ERP的原理與功過:整合 137
一個整合的機制:ERP/工作原理:令單管理/淨算功能: 解開手工管理的死結/ERP的效益與功過/ERP的發展趨勢

【第15課】
e化建設的重要觀念:使用 147
花錢的順序:硬體>軟體>模式>人才/建議1:能夠不做 的,千萬別做!/建議2:需要做的,千萬別拖!/軟體的價值與特性/用先進的軟體工具自行開發ERP?/e化,值得嗎?/誰該主導e化?/e化的成敗關鍵?

【第16課】
新的經營競爭條件:速度 157
企業競爭基礎(BOC)的演變/速度至上/提高你的速度/ 協作的要求/決策的及時性/決策品質的驗證/做對了,自然就會提速

管理模式篇
WCM四型分析下重要職能的政策與做法

【第17課】
何謂世界級製造? 169
兩種模式:工業管理與WCM管理/分工方式的差異/工業管理的基本精神:分工與效率/WCM基本管理觀念的更新/ WCM四型分析

【第18課】
利潤動機與事前管理 179
傳統財務管理的局限性/利潤動機/總供應鏈成本分析/由財務觀點看職能互動關係/事前管理的重要

【第19課】
產銷特性與規劃方法 191
規劃能力最重要/提前期輪廓分析/四種產銷特性/提前期分析與經營風險的關係/提前期分析與經營競爭能力的關係/產銷間的配合與規劃的方法/其它的管理應用

【第20課】
產品結構與可製造性設計 203
研發職能的重要性/產品結構分析與產銷計劃/產品構成的簡化:最大共性原則/最後承諾原則

【第21課】
製造途程與細胞式製造 209
製程的分類與管理的特性/產能驅動型工廠的管理特性/物料驅動型工廠的管理特性/現場管制的發展趨勢/工廠佈置的改變/細胞式製造/生產排程的問題與迷思

人員篇
建立合作基礎與正確培訓人員

【第22課】
組織發展的本質:企業生命週期 221
何謂組織行為(OB)?/企業生命週期/生命週期的階段性發展/生命週期理論的應用/EMO技術對組織發展的新觀點

【第23課】
人員合作的基礎:e化管理平台 233
人力資源發展的新挑戰/溝通的預設基礎:EMO管理平台/ 人員合作的新方法:認知與行動循環/人員技能的優化

【第24課】
各層級管理技能的要求:PMA培訓 253
不確定情況下的管理能力/技能的層級區分/技能需要培訓/
培訓要先有正確的藍圖/高層培訓要先做/最終的依歸是完整的技術

技術篇
建立合作基礎與正確培訓人員

【第25課】
何謂EMO技術? 267
EMO技術的緣起/EMO技術的目的/EMO技術的內容/
EMO技術的設計原理/EMO技術的應用方法論/EMO技術提
供的專業服務/結論

【第26課】
EMO的學理來源說明 289
觀念部分/結構部分/系統部分/模式部分/人員部分

【第27課】 EMO常用名詞解說 293

【第28課】 EMO技術的科學性與期望 301

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